조성문의 실리콘밸리 이야기

흥미로운 팟캐스트 둘

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최근 아주 재미있게 들은 팟캐스트 두 개를 소개.

1. 시리얼(Serial)

''Serial''_(podcast)_logo

역사상 가장 큰 성공을 거둔 라디오 쇼인 This American Life의 프로듀서인 사라 퀘닉(Sarah Koenig)줄리 스나이더(Julie Snyder)가 심혈을 기울여 만든 작품. 작년 가을부터 시작했는데 시즌 1이 종료되어 이제 모두 들을 수 있다. 에피소드 하나당 220만명이 청취하며 팟캐스트 사상 최대의 성공을 거두었다. 1999년에 볼티모어에서 실제 일어났던 살인 사건을 배경으로 한다. 이해민(Hae Min Lee)이라는 고등학생이 죽은 채 발견되었는데, 경찰은 당시 친구의 증언에 따라 옛 남자친구인 아드난 사이드(Adnan Syed)를 범인으로 지목했고 배심원단은 종신형을 선고했다. 당시 18세였던 그의 나이는 이제 34세.

이 팟캐스트가 재미있는 이유는, 범인이 명확하지 않기 때문이다. 사라는 아드난 사이드가 범인이라는 경찰의 판단에 의심을 품는다. 그리고 그 주변 친구들을 인터뷰하고 당시 증거로 제시되었던 모든 자료를 다시 검토한다. 아드난과 직접 인터뷰도 한다. 감옥에 있는 그의 목소리를 생생하게 들을 수 있다. 매 에피소드마다 조금씩 전개되고 밝혀져가는 사건, 듣다 보면 시간 가는 줄 모른다. 너무 많은 걸 이야기하면 스포일러가 되므로 여기까지만 설명.

2. 스타트업(Startup)

Startup스타트업을 새로 시작하는 과정을 다큐멘터리로 만든 팟캐스트. 시리얼과 마찬가지로 This American Life의 프로듀서였던 알렉스 블룸버그(Alex Blumberg)가 만들었는데, 그가 회사를 나와 독립하여 스타트업을 만들면서 겪게 되는 일들을 생생하게 묘사한다. 팟캐스트 앱에서는 물론이고 웹사이트에 가서 직접 들을 수도 있다. 첫 번째 에피소드는 트위터와 우버에 투자해서 큰 성공을 거둔 전설적 엔젤 투자자인 크리스 사카(Chris Sacca)를 만나 아이디어를 피치(pitch)하는 장면을 ‘억만장자에게 어떻게 피치하면 안되는가(How Not to Pitch a Billionaire)‘라는 제목으로 담았는데, 알렉스가 쩔쩔 매는 장면이 생생하게 녹음되어 안쓰러움을 느끼게 한다. 내가 가장 좋아하는 부분은 그가 아내와 했던 대화들. 미래가 불확실한 길을 걷는다는 것이 너무나 힘든 일이지만, 그의 아내 나자닌(Nazanin)의 긍정적 웃음소리를 들으면, ‘다 잘 될거야’라는 생각이 든다. 매번 좌충우돌하면서 회사를 만들어가는 모습을 엿듣는 것이 재미있다.

Written by Sungmoon

February 19, 2015 at 8:20 pm

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아이폰의 녹색 말풍선이 부정적 인상을 주는 이유

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윤지만(@jiman_yoon)님의 “아이폰 사용자들에게 녹색 말풍선이란“이라는 블로그 포스팅을 읽어 보니 재미있고 공감되서 나도 몇 마디 적어본다. 이 블로그에서 인용된 원문은 Paul Ford가 쓴 “It’s Kind of Cheesy Beeing Green”이라는 글인데 요약하면 트위터에서 ‘녹색 말풍선(green bubble)’로 검색을 해보니 부정적인 표현들이 많았다는 것. 무슨 말인가 하면, 아이폰에서 문자 메시지를 보낼 때 상대방도 아이폰을 사용하면 iMessage임을 표현하기 위해 파란색 말풍선을 보여주고, 아니면 녹색 말풍선을 보여주는데, 아이폰 사용자들은 자연스럽게 ‘푸른 색 = 좋은 것’, ‘녹색 = 열등한 것’이라는 인식을 가지게 된다는 것이다. 아래는 글에서 인용된 두 그림이다. 왼쪽은 애플 기기 사용자와의 문자 메시지, 오른쪽은 안드로이드 기기 사용자와의 문자 메시지.

아래와 같은 누군가의 재미난 트윗도 있다. 문자 메시지가 녹색 말풍선으로 뜨는 남자와는 절대 데이트를 하지 않겠다는 것 (아마 농담으로 한 이야기인 것 같은데 욕을 많이 먹고 있다)

그러면서 이렇게 녹색을 즉시 부정적인 것과 연관짓게 만드는 현상은 미묘한 제품 결정이 어떻게 문화에 영향을 미치는지를 보여주는 결과라고 설명한다.

This spontaneous anti-green-bubble brigade is an interesting example of how sometimes very subtle product decisions in technology influence the way culture works. Apple uses a soothing, on-brand blue for messages in its own texting platform, and a green akin to that of the Android robot logo for people texting from outside its ecosystem (as people have pointed out on Twitter, iPhone texts were default green in days before iMessage—but it was shaded and more pleasant to the eye; somewhere along the line things got flat and mean).

그리고 애플이 왜이렇게 짜게 구냐며, 이왕이면 녹색 풍선 말고 좀 예쁜 색깔로 해주지 그러냐고 한 마디 하며 결론을 맺는다. 자신은 여전히 안드로이드를 쓸 것이라고.

I mean, why not let the people who can’t afford your products have a nice shade of green—fern or pear, pickle or pistachio, maybe even sea-foam, instead of something that looks like glow-stick at a rave? They’ll still feel poor, I promise. It’s probably one line of code to change the color, to reduce the tension between the blues and the greens, to make it possible for a broke dude stuck on Android 4.1 Jelly Bean to mack on a rich girl with an iPhone 6 without her knowing that he’s not in the same ecosystem. Why be so petty, Apple? In any case, I’m sticking with Android.

사실, 아이폰에서 문자메시지 색은 원래 모두 녹색이었다. 그러다가 iMessage를 발표하면서 아이폰끼리의 메시지는 파란색으로 바뀌었다. 그냥 둘을 구별해주기 위해 그랬으려니 했는데, 이 글을 읽고 생각해보니 나 역시 녹색 말풍선에 대해 부정적인 인식을 가지고 있어 놀랐다.

상대방이 아이폰이 아닌 경우, 즉, 말풍선이 녹색인 경우에는 문자를 보내기 전부터 타이핑하는 창에 iMessage라고 쓰이는 대신 그냥 Text 라고 표기되고, 보내고 받는데 시간이 오래 걸리고, 분명 문자 메시지 무제한 요금제를 가입했음에도 불구하고 웬지 ‘유료’ 서비스라는 느낌이 들고, 그 느낌이 싫다. iMessage가 뜨면 카톡이나 왓츠앱, 텔레그램, 또는 페이스북 메신저로 메시지를 주고받는 듯 마음이 가벼운데 녹색 말풍선은 뜨는 순간 무겁고 이질적인 느낌이 든다. 게다가 iOS 7에서 디자인을 개선하면서 전체적인 UI가 통일되어 파란색이 많이 등장하는데 일반 문자메시지는 여전히 녹색으로 뜨고 있으니 더욱이나 ‘녹색 = 오래되고 낡음’이라는 공식이 생기는 것 같다.

애플이 계획적으로 그랬던 것은 아니었겠지만, 파란색 vs 녹색 말풍선에 대해 생겨난 인식을 애플 홈페이지에서 마케팅에 활용하고 있다. SMS로 텍스트를 하는 사람들이(즉, 안드로이드 사용자들이) 부러워할 것이라며. 경쟁사에 대해 우위 느낌을 주려는 전략으로서는 잘 먹힌 것 같다.

애플의 iMessage 설명 페이지

애플의 iMessage 설명 페이지

여기에서 더불어, ‘어차피 요즘 다 카톡이나 왓츠앱으로 메시지를 주고 받는 세상인데 문자메시지 색이 무슨 상관이냐’고 생각하는 분이 있을 것 같은데, 미국에서는 여전히 문자 메시지가 자주 사용된다. 친구들끼리도 그렇고, 회사 동료나 고객과 같은 공적인 관계에서는 더더욱 이메일 또는 문자메시지로만 커뮤니케이션을 하기 때문이다. 그러다보니 iMessage 사용자 수도 매우 많고, 그렇기 때문에 메신저 앱이 점유율을 높이기 힘든 시장이 되는 것 같다는 여담을 덧붙인다.

업데이트(2/23): 이 현상에 대해 Eli Schiff가 한 마디 덧붙여 쓴 글을 같이 읽어보시기를 권한다. 이렇게 우월주위와 차별을 일으키는 생각을 경계하고 방어해야 한다는 논지.

Written by Sungmoon

February 18, 2015 at 11:40 pm

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이커머스 시장을 향한 새로운 도전, Jet.com

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Jet.com이 얼마전 $140M (약 1500억원)의 투자를 유치했다고 발표했다이 투자와 함께 기업 가치는 $600M(약 6600억원)에 달했다. 2014년 9월에 받은 $80M의 투자금까지 합치면 아직 제품이 나오기도 전에 무려 $220M(약 2400억원)의 현금을 확보한 것이다. 역사상 가장 큰 규모의 시드 투자(Seed Investemtn)가 아닐까 싶다. Jet.com은, 부피가 큰 물건을 주로 다루는 쇼핑몰인 Diapers.com을 아마존에 $540M에 매각해서 유명해진 마크 로어(Marc Lore)가 만든 새로운 개념의 온라인 쇼핑몰이다. 때문에 출시도 하기 전에 기대를 한껏 모으고 있으며, 이미 35만명 이상이 베타 유저가 되기 위해 가입했다. 블룸버그에서는 지난 1월 7일, ‘아마존이 이 사람의 회사를 샀다. 이제 그가 아마존을 겨냥한 회사를 만들고 있다 Amazon Bought This Man’s Company. Now He’s Coming for Them‘라는 제목의 기사를 싣기도 했다. 기사에서 워낙 상세히 잘 설명을 해놓았으므로 그 글을 참고하면 가장 좋은데, 여기서 그림을 통해 간단히 개념만 설명해보겠다. Jet는 다음과 같은 방법을 통해 아마존보다도 더 싸게 (대신 조금 더 불편하겠지만) 물건을 팔 수 있다고 한다.

Jet.com 개념 소개 (출처: Bloomberg Businessweek)

Jet.com 개념 소개 (출처: Bloomberg Businessweek)

위 그림을 설명하면 아래와 같다.

  1. 소비자는 연 49달러를 내고 회원으로 가입한다. (이것이 회사의 유일한 수익원이 된다.)
  2. 원하는 물건을 바로 구매하는 대신, 살 물건들을 장바구니에 넣는다.
  3. 장바구니 안에 있는 물건의 구성에 따라 물건들을 모두 팔 수 있는 리테일러가 달라진다. 만약 한 회사가 그 물건을 모두 제공할 수 있다면, 배송료가 절감될 것이다. 따라서 회사가 장바구니의 물건 구성을 보고 즉시 할인을 제공할 수도 있다.
  4. 만약 ‘천천히 받아도 된다’는 옵션을 선택하면 그만큼 더 배송료가 싸지거나 무료가 된다.
  5. 소비자는 모든 옵션을 고려한 후 값을 지불한다.

Buzzfeed에 올라온 아래 이미지를 보면 더 쉽게 이해가 된다. ‘회원 가격’은 다른 온라인 몰에서 제공하는 가격보다 이미 낮은데, 배송을 늦추거나 반품을 안하겠다고 결정하면 각 결정마다 1~2달러씩 할인을 받을 수 있다. 이를 모두 합치면 가격이 꽤 많이 떨어진다.

Jet.com의 유저 인터페이스

Jet.com의 유저 인터페이스

이것이 어떻게 가능할까? Inc.com이 창업자와 한 인터뷰의 일부를 보면 조금 더 이해가 된다.

If we compare Amazon to Walmart, and you’re building the Costco of online shopping, how can you actually make prices lower than those found on Amazon? (당신은 온라인 쇼핑의 코스트코를 만드려고 하는데, 어떻게 아마존보다 가격을 낮출 수 있는거죠?)
Costco created a $60 million market-cap business, 21 years after the founding of Walmart. Coincidentally, here we are 21 years post-Amazon’s founding, and we believe we’ve found a way to pull costs out of the system to bring dramatically lower prices to consumers. (코스코는 월마트가 생긴 지 21년이나 지나서 커다란 회사를 만들어냈습니다. 우연히도, 아마존이 만들어진 지 21년이 지났습니다. 우리는 가격을 획기적으로 낮출 수 있는 시스템을 찾은 것 같습니다)
But the way we pull costs out of the system is very different than Costco. We make all of the costs of shipping and supply-chain and payment processing very transparent to consumers. It lets you shop smarter, create a more economically efficient basket, and pull costs out of the system. You can also pull your credit-payment card out of the system by changing your credit card to save money. You can buy something non-returnable to save money. You can slow ship speeds down to pull costs out of the system. But primarily what you pull out of the supply chain is fulfillment costs. (그렇지만 Costco와는 아주 다른 방식입니다. 우리는 물류의 전 과정을 아주 투명하게 함으로써 가격을 낮춥니다. 예를 들어, 신용카드에 따라 가격이 달라지고, 배송 시간을 느리게 하면 가격이 달라지죠)

아래는 이러한 개념이 소비자에게 어떻게 보여지는지에 대한 설명이다.

How will this slate of options be presented to shoppers? (이런 다양한 옵션들이 쇼핑하는 사람들에게 어떻게 보일까요?)
We try to make it incredibly simple for consumers. Here’s how it works: Every product has a starting price. That will be, on average, 5 to 6 percent below the lowest price online. That member-price never changes. Then you have something called the smart-cart bonus. It starts at zero, but as you start building your basket, that smart-cart bonus can increase. It makes the price [for an individual item] get lower. (아주 간단하게 만들거에요. 일단 기존보다 5~6% 싼 가격으로 보여지고, ‘스마트 카트 보너스’라는 게 있는데 이게 할인을 제공해요)
If you as the consumer see some big bonuses on items, you’ll know it’s more efficient to ship that item with your other items in “My Basket.” That’s it. You never have to pick the retailer, you just shop on price. We have one common shipping policy across all merchants. One return policy. And one customer service center number. It’s very clean. (소매상을 절대 고를 필요가 없고, 가격만 보고 결정하면 됩니다. 그리고 배송 기준과 반품 기준은 오직 하나로 할 겁니다)

이해는 되지만 과연 가능할까 기우뚱하게 된다. 이 아이디어로 아마존을 위협할만한 회사를 세운다는 것이 실현 가능성이 있을까? 일단 몇 가지 드는 의문은 아래와 같다.

  1. 소비자는 장바구니에 물건을 채우기만 하면 되고, 판매자들이 장바구니의 물건 구성에 따라 실시간으로 할인을 제공한다고 하면 마법처럼 들리지만, 이게 사실 이미 벌어지고 있는 일이고, 또한 추가 할인을 구현하기가 간단치가 않다. 예를 들어, 여성용 속옷을 사고자 하는 사람은 굳이 Target 이나 Macy’s,  또는 Banana Republic을 뒤질 필요 없이 Victory’s Secret에서 한꺼번에 사면 된다. 마찬가지 이유로, 가구를 사고자 하는 사람은 Overstock.com에서 쇼핑하면 되고, 자전거를 사고자 하는 사람은 Performance Bike에서 쇼핑하며 된다. 이미 특정 품목마다 그 분야에서 가장 강한 리테일러들이 정해져 있다. 그러면, 여성 속옷과 가구, 그리고 자전거를 한꺼번에 사고자 하는 사람에겐 어떤 회사가 할인을 제공해줄 수 있을까? 아마존을 제외하면 Target, Walmart, Macy’s 같은 대형 리테일러들밖에 남지 않는다. 게다가 내가 원하는 브랜드를 그들 회사가 제공해줄 수 있을지는 또 다른 이야기다.
  2. 위에서 예로 든 Target이나 Walmart 같은 회사는 고객 로열티를 확보하기 위해 수십년간 마케팅과 서비스에 돈을 써 왔다. 이런 회사가 Jet.com의 뒤에서만 존재하는 색깔 없는 회사(White-lable)가 되고 싶어하지는 않을 것이다. 즉, Jet.com 은 규모가 상대적으로 작고 인지도가 없는 소매점들을 주된 파트너로 삼게 될 가능성이 높다. 그런 소매점들이 Jet.com 이 원하는 가격과 구색을 맞출 수 있을지 모르겠다.
  3. 높은 품질의 소비자 서비스를 제공하기 어려워진다. 반품을 생각해보자. 이전 블로그에 썼듯, 쉬운 반품은 내가 아마존의 ‘가장 충실한’ 고객이 된 이유 중의 하나다. 나에게 이런 경이로운 서비스를 제공할 수 있는 이유는 물류를 아마존이 직접 관리하기 때문이다. 제 3자가 제 3자에게 발송한 제품에 하자가 생겼을 때, ‘플랫폼’ 역할을 하는 회사가 묻지도 않고 반품을 해준다든지, 고객의 말을 100% 신뢰하고 반품 사유가 판매자에게 있으면 왕복 배송비를 받지 않는다든지 하는 서비스를 제공하기는 어렵다. 특히 49달러라는 연 회원비가 수익의 전부이고, 나머지 모든 절약을 소비자에게 돌려준다는 정책을 취한다면 그런 서비스에 충부한 투자를 할 수 있을까?
  4. 결국 Jet.com 의 모델은 일종의 지마켓, 11번가와 같은 ‘오픈 마켓’형태로 가겠다는 것인데, 난 한국의 오픈 마켓 시스템을 정말 불편하게 여긴다. 아마존에서 쇼핑하다가 그런 오픈 마켓에 가면 난잡한 상해 남경로 한복판에 간 듯한 기분이 들기 때문이다. 완전히 동일한 제품을 파는 판매자가 수십 개나 되기도 하고, 비슷하면서 약간 다른 상품들이 가격이 제각각이면, ‘최적의 옵션’을 찾기 위해 일일이 들여다보고 조사를 해야 한다. 이런 이유로, 아마존에서는 2분이면 내릴 수 있는 결정을 오픈 마켓에서는 20분이나 걸려야 내릴 수 있는 경우가 많다.
  5. 마지막으로 고객의 품질이 낮을 수 있다. Jet.com의 이미지가 ‘모든 것을 갖춘 곳’, ‘신기한 물건들이 많은 곳’이 아닌 ‘싸다’는 것이 전부라면 가장 가격에 민감한 질이 낮은 소비자들을 대거 끌어모으게 될 것이고, 이런 소비자들은 기업의 장기적 목표에 도움이 되기보다는 해가 되는 경우가 많다.

어쨌거나, 2000억원이 넘는 현금을 들고 시작하는 회사가 실패하기도 쉽지 않은 일. 게다가 수많은 사람들의 관심도 받으며 시작하는 서비스이니 아마존에게 흠집을 낼 정도의 회사로는 성장할 수 있을 것 같다. 하지만 이것이 이커머스의 미래가 된다든지, 오늘날의 코스트코만큼이나 대중적인 서비스가 될 수 있을 것인가를 묻는다면 지금으로서는 노(No)라고 하겠다.

Written by Sungmoon

February 16, 2015 at 4:54 pm

Posted in 기업 분석

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