$1 Million ARR

오늘, 차트메트릭의 연간 반복 매출(ARR: Annual Recurring Revenue)이 $1 million을 돌파했다. 12개월 전에 비해 4배 이상 성장한 수치다. SaaS 회사에게 있어서 $1 million ARR은 특별한 의미를 지닌다. 일종의 ‘유아기’를 거쳐서 유치원을 입학한 정도의 느낌이랄까. 그래서인지 많은 회사들이 이 시기에 시리즈 A 투자를 기관들로부터 유치하기도 한다.

차트메트릭 Annual Run Rate

매출과 함께 내가 눈여겨보는 지표는 생애 가치(Lifetime Value)이다. 이 값이 꾸준히 올라가고 있다는 것은 무척 고무적이다. 더 많은 사람들이 더 높은 가격을 내고 제품을 쓴다는 뜻도 되고, 또는 한 번 고객이 되면 더 오랫동안 유지한다는 뜻도 된다. 이 수치는 12개월 전에 비해 무려 6배가 증가했다.

차트메트릭 고객 생애 가치 (Lifetime Value)

위와 같이 고객의 가치가 상승하는 가장 큰 이유는 이탈률(churn)이 낮아지고 있기 때문이다. 한 번 고객이 되면 고객으로 남아있을 확률이 올라간다는 뜻도 된다. 아래는 그 추이를 보여주는 그래프. 지난 한달간 매출 이탈률(revenue churn)은 5.5%였고, 이 또한 계속 낮아지고 있다. 이탈 시간(Churn Time)은 1년 6개월로 계산되어 있는데 이를 해석하면, ‘매출이 발생한 후 그 매출이 사라질 때까지’ 1년 6개월이 걸린다는 뜻이다. 이 시간 또한 계속 길어지고 있다.

매출 이탈률 (Revenue Churn)

이렇게 이탈률이 낮은 이유는 두 가지가 있는데, 첫째는 애초에 고객이 찾아오는 채널이 독특해서이다. 대부분의 가입자들은 광고 등의 마케팅 활동이 아니라 주변 사람들의 추천을 통해, 또는 우리가 쓴 블로그 글을 읽고 찾아 온다. 처음부터 목적 의식을 가지고 찾아왔기 때문에 제품을 어떻게 사용해야 하는지 잘 알고 있고, 또 자신에게 도움이 될 경우 돈을 낼 마음의 준비도 마친 상태이다.

둘째는, 우리가 어떻게 프리미엄(Premium) 기능을 소개하고, 보여주고 있는가와 관련이 있다. 차트메트릭은 꽤 많은 기능을 무료 사용자들에게 제공한다. 그리고, 유료 고객들에게만 제공하는 기능은 아래와 같이 희미하게 (blurred) 보여준다. 이 기능이 궁금하면 아래의 “READ MORE” 버튼을 클릭하면 된다.

그러면 아래와 같이 그 기능에 대한 상세한 설명을 제공한다. 돈을 낼 경우 어떤 것을 볼 수 있는지를 자세히 알려주는 것.

이러한 방식을 제품의 모든 곳에 적용해 놓았고, 그래서 무료 사용자들이 충분히 오랜 기간 동안 제품을 사용해본 후에, ‘정말 돈을 낼 준비가 되었을 때’ 유료 고객으로 전환한다. 그리고 이 과정에서 궁금한 점이 있거나, 유료 기능에 대해 더 알고 싶은면 우리에게 연락을 하고, 그러면 비디오 컨퍼런스로 자세히 설명해준다 (Uberconference 또는 Zoom을 쓰고 있다. Zoom은 정말로 끝내주는 컨퍼런스 툴이다!).

우리는 고객들이 이러한 과정으로 전환했다는 것을 알고 있기 때문에, 일단 유료 고객이 된 사용자들에게는 ‘지극 정성’으로 대한다. 그들이 하는 질문에는 아무리 사소한 것이라도 반드시 답장을 보내고 (많은 경우 내가 직접 보낸다), 그리고 그들이 제안하는 기능 중 다른 사람에게도 도움이 될 것이라 생각되는 기능들은 빠르게는 하루만에, 또는 1, 2주만에 제품에 반영하고 답장을 보낸다. 이러한 과정을 한 번이라도 경험한 고객들은 거의 이탈하지 않는다.

심지어 몇 달 전에 제품의 품질이 심각하게 낮아지는 사건이 있어서, 고민 끝에 모든 고객들에게 이것을 설명하는 이메일을 보냈다. 그 이메일을 보고 고객들이 크게 이탈하면 어쩌나 고민했었는데, 막상 이메일을 보낸 후에 단 세 명만 이탈했고, 대부분은 다시 회복될 때까지 참을성 있게 기다려 주었다. 얼마나 걱정했었고, 얼마나 안심했는지 모른다.

한 가지 자랑을 하자면, 나는 우리 제품의 디테일이 아주 강하다고 생각하는데, 이는 함께 일하는 엔지니어들이 훌륭하기 때문이기도 하지만, 많은 경우 내가 직접 코드를 수정하면서 마무리 작업을 하기 때문이기도 하다. 대표 이사가 제품 마감질에 시간을 많이 쓴다는 것은 잘못된 방법일 수도 있겠지만, 나는 이 일을 놓을 수가 없다. 고객들이 사용하는 제품에 꺼림직하고 불편한 UI가 들어가 있는 것이 싫어서이기도 하지만, 또 한가지 이유는 그런 작업이 엔지니어들에게 얼마나 소모적이고 귀찮은 일인지를 알아서이기도 하다.

차트메트릭

전에 일할 때 가장 하기 싫었던 일은, 상사 또는 파트너가 보낸 수많은 피드백과 버그 리포트를 보면서 하나씩 수정하는 것이었다. 처음 기능을 구현하고 제품을 만들 때는 재미있다. 하지만 누군가가, 사소한 점 하나까지도 트집을 잡으며 고쳐달라고 하면, 설사 그것이 맞는 방향이라는 것을 알고 있어도 왠지 하기가 싫다. 그 중 최고는 게임빌에서 디즈니와 함께 일을 할 때였는데, 우리가 디즈니 캐릭터를 사용해서 만든 게임을 보냈더니, 디즈니의 제품 관리자가 무려 14장짜리 피드백을 적어서 보냈다. 그 중엔 미키마우스의 귀가 너무 작고 약간 모양이 다르다는 피드백도 있었다. 그 수정 작업을 개발자와 디자이너에게 시키면서 얼마나 미안하고, 속으로 짜증이 났었는지..

미국 오라클에서 일할 때, 놀라고 즐거웠던 것 중 하나는 상사가 “여기 여기에 문제가 있어. 다시 해와”라고 하는 일이 많지 않다는 것이었다. 처음에 지시한대로 내가 일을 해서, 어느 정도 마무리지어서 가면, 크게 방향이 틀리지 않는 한, 마감 작업을 상사가 직접 했다. 그 중에는 영어 단어나 문법이 틀려서 일일이 교정하는 민망한 일도 포함되어있었다.

그런 기억들 때문인지, 회사에서 내가 자주 하는 말 중 하나는 “I will take care of the rest. Don’t worry.”이다. 글꼴을 하나씩 바꿔 보고, 크기를 조금씩 수정하고, 단어 표현을 바꾸고, 그래프 스타일이나 색을 바꾸는 등의 일은, 웬만해서는 되돌려 보내지 않으려고 한다.

다행인 점은, 이런 마감질을 내가 한다고 해서 직원들이 일을 대충 해놓고 나에게 맡기는 것이 아니라, 시간이 지날수록 완성도가 높은 결과물이 나에게 온다는 것이다.

차트메트릭

차트메트릭은 현재 전 세계에 있는 1백 30만명 가수들의 데이터를 매일 모으고 있고, 지난 2년 반 동안의 데이터를 가지고 있다. 이를 API를 통해 제공하기도 한다. 우리가 더 많은 사람들의 시간을 아껴주고, 더 많은 사람들에게 행복을 전달해줄 수 있기를.

불공평한 장점 Unfair Advantage

3년 전인가, 회사를 시작하던 초기 시절에 Start Up (스타트업)이라는 팟캐스트를 정말 재미있게 들었다. 이미 너무 유명한 팟캐스트이고, 이 블로그를 통해서도 한 번 설명한 적이 있지만, 다시 간략히 설명하면 아래와 같다.

알렉스 블룸버그(Alex Bloomberg)는 라디오 방송 프로듀서였다. 그런데 팟캐스트가 부흥하는 것을 보고, 그리고 This American Life 와 Planet Money라는 유명한 방송을 만들고 진행한 후에, 자신의 사업을 시작하기로 구상한다. 그 아이디어는 전문 팟캐스트 미디어 회사. 그리고 그 회사의 첫 번째 팟캐스트로, 자신의 이야기를 하기로 한다. 자신이 사업을 시작하는 이야기. 그리고 그 이야기를 논픽션으로 가감 없이 담기로.

그 안에는 스트레스를 많이 받은 날의 독백도 들어 있고, 아내와 밤 늦게, 또는 새벽에 나눈 대화도 있고, 동료들과, 파트너들과, 그리고 투자자들과 나눈 대화도 들어 있다. 함께 울고, 함께 웃으며 다음 이야기를 간절히 궁금해하게 된다. 과연, 알렉스는 이 난관을 뚫고 자신의 사업을 만드는 데 성공할 수 있을지? 이는 많은 사람들이 꿈꾸는 미래이고, 그 당시 나의 꿈이기도 했기에, 나는 알렉스의 성공을 간절히 바랬다.

내가 가장 좋아했던 장면, 그리고 가장 기억에 남는 장면은, 알렉스가 전설적 엔젤 투자자인 로워케이스 케피탈(lowercase capital) 의 크리스 사카(Chris Sacca)를 만난 부분이다. 크리스 사카는 전 구글 직원이었는데, 트위터의 미래를 확신하고 신용카드 빚을 내어 트위터 주식을 샀다고 한다. 그리고 그 이후 기회만 되면 꾸준히 주식을 사 모아서, 마침내 트위터 주식이 상장될 때는 자신의 펀드를 통해 주식의 18%를 보유했고, 트위터 상장 이후 그 가치는 5조원이 넘었다. 순식간에 조단위 재산을 부호가 된 것이다.

그런 그가, 당시엔 아직 무명인인, 그리고 가진 것 없고 만든 것 없이 오직 사업 아이디어만 가지고 찾아온 알렉스에게, 한 번 엘리베이터 피치(Elevator Pitch: 30초만에 자신의 아이디어를 설득력 있게 설명하는 것)를 해 보라고 시킨다. 준비가 아직 덜 된 알렉스는 횡설수설 하다가 끝난다. 너무 민망할 정도로.. (사실 알렉스에게 너무 고맙다. 이 장면을 들으며 나는 자신감을 얻었다. MBA에서 보던 현란하게 말을 잘 하던 미국인들이 다가 아니구나. 네이티브 스피커도, 그리고 전직 라디오 쇼 프로듀서도, 투자자 앞에서는 긴장하고 이렇게 헤메는구나.)

이 부분은 직접 한 번 들어봐야 한다. (17분 50초부터)

크리스: “지금 제가 우버를 부른다고 합시다. 2분 후면 차가 오겠죠? 그게 당신이 가진 시간 전부에요. 뭐라고 할래요?”

알렉스: “그러니까요, 제가 디지털 팟캐스트 네트워크를 만들건데요, 어.. 그래서 우리가 모니터를 할.. 아니 그걸 충족시킬… ㅋ; 죄송”

Alex: “So, I am making a network of digital podcasts, ah.. that we will monitor, that, that will… that’s gonna meet, .. hehe. Sorry.”

알렉스의 피치가 끝나고, 크리스가 다시 자신의 언어로 엘리베이터 피치를 해 주는데, 표현이 간결하면서도 필요한 내용을 잘 담고 있어서 들으면서 하하 웃었던 기억이 난다. (19분 30초부터) 이 피치는 정확히 1분 50초가 걸렸다. 이거 일일이 타이핑하느라 힘들어서 번역은 생략. 이렇게 짧고도 좋은 피치를 순식간에 만들어 내는 것도 참 대단한 능력이다.

크리스: “Can I get two minutes from you? So here’s the thing. You probably know me as producer of This American Life, the successful radio show, top of the podcast, iTunes, etc. So here’s the thing. I realize there’s hunger for this kind of content, but there’s none of the shit. Just a bunch of jerk-off podcasts. Nothing’s out there. Advertisers are dying for, users are dying for. If you look at the macro environment, you will see more and more podcast integrations in the cars. People want this content. It’s a button on the latest version of iOS. Here’s the thing. Nobody else can make the shit. I know how to make it better than anybody else in the world. So, I’ve already identified a few key areas where I know there’s hunger for the podcast, we got the subject matter, we are going to launch this shit. I know there’s advertisers  who want to get involved with it. But here’s the unfair advantage. Because what I have done in my past career – This American Life and Planet Money – people are actually willing to straight-up pay for this. I am not just talking about traditional subscriptions. I am talking about …. So here’s what we are doing. We are putting together 1.5 million dollars that’s gonna buy us four guys. We are going to launch these 3 podcasts in the next 12 months. We think we can very easily get to the 300,000~400,000 net subscribers across the whole thing… I know what we are going to have in our hands here – we will have a network of 12~15 podcasts. The audience is there. They want it. Nobody else can do it like we can. Are you in?

그가 알렉스에게 했던 질문, 그리고 직접 만든 피치에 넣었던 문구가 내 눈길을 끌었다.

What is your unfair advantage? 당신의 불공평한 장점이 뭐죠?

나는 이 때 이 표현을 처음 들었다. 남들은 가지고 있지 않은, 자신이 남들보다 뛰어나기 때문에 사업을 시작하면 성공 가능성이 높아지는 그 독특한 장점이 무엇인가? 쉽지 않은 질문이다. 그리고 그 질문을 나에게 해보았다. 다른 사람에게는 없고 나에게만 있어서 남들이 불공평하게 느낄만한 장점이 무엇인가? 아무리 생각해도 불공평하게 느껴질 만큼의 장점은 확 떠오르지 않았고, 그 질문은 계속 내 머리속에 남았다.

사업을 시작한 지 3년, 이제는 나의 불공평한 장점이 무엇인지 알 것 같다. 사업을 해보면 정말 분명하게 알 수 있다. 남들보다 내가 잘하는 것이 무엇인지, 그리고 나에게 부족하기 때문에 다른 사람들에 맡겨야 하는 것이 무엇인지. 몇 가지 떠오르는 나의 장점은 아래와 같다.

  • 부지런함, 그리고 꾸준함: 일을 하다보면 잘 되는 날도 있고, 생각대로 진행되지 않는 날도 많다. 그리고 물론 포기하고 싶은 때도 생긴다. 하지만 결국, 나는 고등학교 3년 생활을 통해 훈련을 받은 대로, 부지런하게, 그리고 꾸준하게 매일 조금씩의 성취를 만들었고, 그것들이 3년간 모이자 그럭 저럭 무언가가 이루어진 느낌이다. 내가 이렇게 하루 하루를 보낼 수 있게 해주는 가장 큰 원천 중 하나는 아침 운동이다. 아침에 일어나면 바로 짐(gym)에 가서 하루를 시작하는 습관을 2년 전부터 가지게 되었는데, 운동으로 하루를 시작하면 저녁 9시가 되기까지 피곤함을 안느낀다. 이 생활을 꾸준히 하다 보니, 이제 사정이 있어서 며칠 운동을 쉬면 힘이 없고 의사 결정도 흐리멍텅해지는 것을 느낄 정도.
  • 빠른 의사 결정 능력: 사업이라는 것은 결국, 수백, 수천가지 의사 결정의 집합체이다. 하나하나 세어보지는 않았지만, 내가 한 주에 내리는 의사 결정이 작은 것까지 포함해서 최소한 100개는 되는 것 같다. 이 의사 결정을 빠르게 하는 것이 무척 중요한 게, 직원들과 파트너들, 그리고 고객들의 움직임이 내 의사 결정에 따라 결정되고, 그 속도 또한 여기에 좌우를 받는다. 제품에 대한 의사 결정, 사람을 뽑는 의사 결정, 그리고 마케팅 지출에 대한 의사 결정들을 나는 굉장히 빨리 내리는 편이다. 물론, 그 때문에 잘못된 의사 결정을 내리는 경우도 종종 있지만, 또 다른 빠른 의사 결정을 통해 그 일이 더 크게 잘못되거나 지출이 더 커지는 것을 막는다. 조금 어려운 의사 결정은 하루 이틀 정도 두고 본다. 그 다음날이 되어도, 또 그 다음날이 되어도 같은 결론에 도달한다 싶으면 그 때 결정을 내린다. 가장 긴 시간을 두고 생각했던 건 사람을 내보내는 일이었다. 한 달을 고민했다. 앞으로는 조금 더 빨리 할 수 있을 것 같다.
  • 새로운 분야에 대한 용기: 뭐랄까, 한국에서 교육을 받은 장점이랄까. 나는 내가 모르는 분야에 대한 두려움이 별로 없고, 배우면 그만이라는 생각을 많이 한다. 고등학교 때부터 자신의 좋아하는 분야를 결정하고 점점 그 쪽으로만 능력 개발을 하도록 유도하는 미국의 교육과 달리, 한국에서는 모든 과목을 두루 다 잘해야 한다. 국어, 영어, 수학, 과학, 정치, 사회, 문화, 역사, 외교, 도덕, 체육, 음악, 미술,… 초등학교 때부터 고등학교 졸업 때까지 모든 분야를 커버하고 외우는 훈련을 반복해서가 아닐까 하는데, 내가 처음 접하는 지식에 대해 별로 두려움이나 거부감이 없다. 전자공학을 전공했다는 것도 여기에 한 몫 하는 것 같다. ‘어떻게 인간의 머리로 이런 것을 이해할 수 있지?’ 하는 생각을 하며 당시에 끙끙거리며 공부했었는데, 특히 전자장 Electromagnatism이 가장 어려웠다. 이 수업을 들어 본 사람은 안다. 이건 사람의 머리로 소화할 수 있는 게 아니라는 것을. 결국 이 수업에서 C 학점을 받았던 것으로 기억한다. 이 수업을 경험하고 나니 세상의 모든 지식은 시간만 충분히 투자한다면 인간의 머리로 이해할 수 있고, 더 나아가 마스터할 수 있다고 생각하게 됐다.
  • 경험: 분명히 정의내리기 어려운 영역인데, 사업을 시작하기 전에 15년간 스타트업에서, 그리고 대기업에서 일했던 것이 많이 도움이 된다는 생각을 자주 한다. 특히 직원들을 대할 때, 그리고 그들의 입장에서 그들의 마음을 이해하려고 노력할 때. 내가 윗사람에게 어떤 대접을 받았을 때, 그리고 윗사람이 나를 어떻게 대했을 때 내가 가장 신이 나고 즐겁게 일할 수 있었는지 자주 생각을 한다. 그리고 그렇게 직원들을 대하려고 노력을 많이 한다. 그 중 가장 큰 건 믿어주는 것이다. 예를 들어, 우리 회사 직원들은 모두 법인 카드를 가지고 있는데, 이것으로 점심 식사를 원하는 대로 사먹을 수 있고, 주유도 할 수 있고, 일하는 데 필요한 것들을 살 수 있다. 그렇다고 해서 그들이 마음 대로 쓰는 것은 결코 아니지만, 그것이 기분이 좋은 일임을 알고 있다. 나도 그러한 경험을 해 봤기에. 또 한가지, 우리 회사에는 연차 제도가 없다. 붐비는 시기를 피해 원할 때 휴가를 가고, 며칠 어디 가는지 세지도 않는다. 그리고 휴가와 일을 결합해서, 일주일은 쉬고, 일주일은 현지에서 일하는 방식으로 하기도 한다. 그리고 나 역시 그런 식으로 일을 한다.

What is your unfair advantage? 지금도 항상 하고, 그리고 앞으로도 자주 나에게 하게 될 질문이다.

P.S. 알렉스 블룸버그의 회사 ‘Gimlet Media’는 그 이후 청취자들로부터 투자를 받았고, 기관 투자를 받은 후에 더 많은 인기 팟캐스트를 만들었고, 이제는 뉴욕에 본사를 두고 100여명의 직원을 고용하는 대형 미디어 회사가 되었다. 그리고 이 회사에서 후에 만든 팟캐스트 ‘Homecoming’은 아마존의 투자를 받아 TV 시리즈로 제작되었고, 여기에 줄리아 로버츠가 출연했다. 줄리아 로버츠는, 처음 제의를 받고 ‘팟캐스트가 뭐야?’ 하다가, 아들 방에서 레고를 함께 정리하며 알렉스의 팟캐스트를 듣고 빠져들어 출연을 결심하게 되었다고 했다. 이 이야기는 Start Up 팟캐스트 의 최근 에피소드, ‘Making A TV Series: The Stars of Homecoming‘에 나온다.

미국의 콜 문화

우리 회사는 캘리포니아 실리콘밸리에 위치하고 있지만, 고객의 대부분은 이 근처가 아닌 미국 동부 또는 유럽에 있다. 뉴욕, 런던, 그리고 LA가 음악 산업의 중심지이기 때문이다. 하지만, 그것 때문에 불편하다는 생각은 거의 들지 않는다. 대부분의 일이 이메일로 이루어지기 때문이기도 하지만, 멀리 있는 고객을 위해 굳이 지사를 두거나 내가 그 곳으로 가야 할 필요가 없는 이유는 ‘콜 문화’ 때문이다. 미국과 유럽이 가까이 연결되어 있어서, 그리고 미국 땅 자체가 커서인지는 몰라도, 미국은 정말 전화 문화가 발달되어 있다. 그래서 내 캘린더의 오전 시간은 이런 짧은 전화 통화 약속들로 차 있는 경우가 많다.

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어느 한 주의 내 캘린더

오라클에서 일할 때, 내 상사가 Senior Director (부장급)였는데, 그 사람의 달력을 볼 때마다 경이롭다는 생각을 했었다. 아침부터 저녁까지 30분 또는 한 시간짜리 전화 약속들로 가득 차 있었다. 그러다보니 그의 사무실에서는 항상 전화하는 소리가 들렸는데, 난 이 사람이 뭐 이렇게 전화를 많이 하나 생각했었는데, 지금 돌이켜보면 어느 정도 이해가 간다. 자신의 상사와, 직원들과, 고객들과, 그리고 파트너들과의 의사 결정 대부분을 전화로 하다 보니 그렇게 전화할 일이 많았던 것이다.

이렇게 의사결정을 내리는 사람들의 일과가 전화 통화로 차 있다보니, 스타트업의 CEO로서 좋은 점은 그들의 시간을 얻기가 쉽다는 것이다. 그들이 하루 평균 10개의 30분짜리 콜을 한다고 하면 금요일을 제외하고라도 일주일에 40명과 대화를 할 수 있고, 한달에는 160명이다. 그러다보니 정말 큰 회사의 임원이라 할 지라도 2~3주만 기다리면 전화 약속이 잡히고, 약속이 잡히면 그 사람과 반드시 직접 전화 연결이 된다. 그리고 무엇보다 좋은 점은, 직급이 낮거나 의사 결정 권한이 없는 사람과 서로 시간 낭비를 할 일이 없다는 것이다. 상대방 회사의 직원과 연결이 되더라도, 30분의 전화 후에는 그 사람이 의사결정 권한이 있는 사람을 찾아 바로 연결을 해 주거나, 전화할 때 그 사람을 회의에 초대한다. 그래서 계단을 밟고 올라가듯이 한 사람 한 사람을 설득하면서 올라갈 필요가 없다.

그래서 사람들이 다른 사람들과 나를 연결해줄 때도, 상대 회사에서 정확하게 우리 회사가 하는 일과 관련이 있는 사람과 연결을 해 주는 것이 관행이고 일반적이다. 아래는 얼마 전에 누군가가 나를 다른 회사의 임원과 연결해주면서 보낸 이메일이다.

***,
Long time! Hope all is well. Wanted to introduce you to Sung over at Chartmetric. Not sure if you have been following them but they are doing some amazing things with the Spotify data and API and I thought the two of you should meet. They have pretty much become the gold standard when it comes to Spotify Playlist analytics. In the past, I enjoyed our conversations on everything Spotify and Playlisting and was hoping you could point Sung in the right direction when it comes to doing something more strategic with you guys (hopefully you already use their tools)….

Sung,
*** is the Vice President, Streaming & Playlisting Strategy at *** Records. She is a brilliant mind who saw all this coming while she was still at Sony. We worked together on some of the first Pre-save campaigns we did and was always impressed by her knowledge and insight and just her ability to get things done at Sony. Hopefully the two of you can connect and do something meaningful.

내가 답장을 보낸 후 바로 그 사람에게서 답장이 왔고, 서로에게 맞는 시간을 찾기 위해 자신의 비서를 이메일에 추가했다. 그가 아무리 바쁜 사람이라 할 지라도 1~2주 후에 반드시 전화 약속이 잡힐 것임을 알고 있다.

그러다보니 대부분의 경우에 30분의 전화 통화면 중요한 이야기를 다 나눌 수 있다. 처음 5분은 각자 소개에 쓰고, 다음 15분동안 제품 소개를 하며 우리가 왜 이런 것을 만들었는지, 무엇을 이루고 싶은지를 이야기하고, 다음 10분은 그 다음 단계로 무엇을 하면 될 지를 이야기한다. 굳이 내가 비행기를 타고 날아가거나, 저녁을 먹고 술을 먹으며 2~3시간을 소비할 필요가 없다. 친구 사이로 발전시키고 싶은 것이 아니라면.

아래는 지금 읽고 있는 리처드 브랜슨의 자서전, ‘Losing My Virginity‘의 한 대목인데, 전화로 중요한 의사 결정을 내리는 영국과 미국 기업 문화의 극치를 보여준다.

Nervously, I picked up the telephone, called Boeing and asked to speak to the CEO, Phil Conduit. I asked him whether, if we bought ten new Boeing 747-400s, he would throw in the individual seat-back videos in economy class. Phil was amazed that anyone was thinking of buying planes during that recession, and he readily agreed. I then called Jean Pierson at Airbus, and asked him the same question about the new Airbus. He agreed. After a few further enquiries, we discovered that it was easier to get £4 billion credit to buy eighteen new aircraft than it was to get £10 million credit for the seat-back video sets. As a result, Virgin Atlantic suddenly had a brand-new fleet of planes, the youngest and most modern fleet in the industry, at the cheapest price we’ve ever been able to acquire planes before or since.

– Richard Branson, “Losing My Virginity”, p399.

초초해하며 나는 전화기를 들어 보잉에 전화해서 CEO와 통화를 하고 싶다고 했다. 나는 그에게 보잉 747 10대를 살테니 이코노미 클래스 의자에 스크린을 설치해줄 수 있겠느냐고 물었다. 그는 경기 불황 중에 비행기를 사겠다는 것을 놀라하며 즉시 그렇게 해주겠다고 했다. 나는 곧 에어버스(Airbus)의 CEO에게도 전화했다. 그도 역시 해주겠다고 했다. 몇 번 더 전화 끝에, £4B (약 6조원)의 융자를 받았고, 우리는 업계에서 가장 최신형의 비행기를 가장 싼 가격에 살 수 있었다.

무려 6조원을 빌려서 비행기 수십 대를 산 과정이 전화 몇 통화로 이루어진 것처럼 보이는데, 실제로 겨우 몇 시간만에 이 모든 일이 일어나진 않았겠지만, 몇 시간만에 일어났다 해도 놀라운 일은 아니다. 리처드 브랜슨도  그렇고, 전화 통화를 한 상대방 역시 의사 결정 권한을 가진 CEO들이었기 때문이다.

수십, 수백조원의 기업가치를 지닌 회사의 CEO가 다른 스태프들에게 물어보거나 도움을 받지 않고도 그 자리에서 의사 결정을 내릴 수 있는 이유가 뭘까?

사업을 하면서 다른 회사의 CEO들과 직접 통화를 할 일이 많았는데, 그들이 얼마나 자세한 부분까지 깊이 알고 있는지를 보며 놀란 적이 많다. 그래서 나 역시 그들이 궁금해할만한 매우 자세하고 기술적인 내용까지도 항상 기억하게 된다. 몇달 전 큰 이슈가 되었던 페이스북의 개인 정보 사건과 관련해서 지난 4월 마크 저커버그가 미국 의회 앞에서 소위 ‘청문회(Senate hearing)’를 했었는데, 이를 들어보면 얼마나 그가 페이스북의 정책과 기술에 대해 얼마나 상세하게 파악하고 있는지 알 수 있다.

아래는 나를 가장 감동시킨 마크 저커버그의 답변 (비디오 보기):

It’s clear now that we didn’t do enough to prevent these tools from being used for harm as well. That goes for fake news, foreign interference in elections, and hate speech, as well as developers and data privacy. We didn’t take a broad enough view of our responsibility, and that was a big mistake. It was my mistake, and I’m sorry. I started Facebook, I run it, and I’m responsible for what happens here.

우리가 이 도구들이 나쁜 목적 – 가짜 뉴스, 외국인의 선거 개입, 비방, 개인 정보 침해 등 – 에 사용되는 것을 막기 위해 충분한 조취를 취하지 않은 것이 분명합니다. 우리는 우리의 책임에 대해 충분히 넓게 생각하지 않았고, 그것은 실수입니다. 그것은 제 실수이고, 그래서 사과합니다. 제가 페이스북을 시작했고, 지금 운영하고 있습니다. 그래서 저는 여기에서 일어나는 일에 대해 책임이 있습니다.

물론 국회 앞이고, 청문회를 시작하기 전에 분위기를 좋게 만들기 위해서 한 말이라고 생각할 수도 있겠지만, 이 말을 할 때 마크의 표정을 보면 정말 진지하고, 본인에게 책임이 있다고 실제로 느낀다는 것을 알 수 있다. 중요한 의사 결정에 모두 관여하지 않은 사람이 보여줄 수 있는 태도가 아니다.

미국과 서양의 기업 문화에서 좋은 점도 있고 나쁜 점도 있지만, 이렇게 위로 올라갈수록 디테일에 강하고 의사 결정에 직접 관여하는 사람들이 많아진다는 것은 분명 좋은 문화라고 생각한다. 이렇게 되면 가장 행복한 사람은 그러한 상사 아래에서 일하는 직원들이다. 불필요하게 외부 미팅에 끌려다니며 수행원 행세를 하지 않아도 되고, 자신이 가장 전문성을 발휘할 수 있는 분야에서 전문적인 일을 하는 데 집중할 수 있기 때문이다. 그렇게 해서 자신의 전문성을 오랫동안 쌓다 보면 자연스럽게 몸값이 높아지고, 다른 회사에서 곧 스카우트 제의가 들어온다. 이런 현상이 극대화되어 모든 직원들이 소위 ‘전문직’의 품위와 보상을 누리는 곳, 그 곳이 실리콘밸리가 아닐까 한다.

[1] 구글에서 ‘콜 문화’로 검색해보니 에스티마(임정욱)님이 2016년에 비슷한 주제로 글을 쓴 적이 있다. 을의 위치에 있으면서도 갑에게 직접 찾아가지 않아도 되고, 전화로 대부분의 논의를 하는 것이 처음에 신기했다는 내용. https://estimastory.com/2016/01/24/conferencecall/

20,000 Dollars

Chartmetric의 월정액 매출이 꾸준히 증가하고 있다. 작년 5월 월매출이 2,180달러가 됐을 때 글을 썼는데, 약 9개월이 지난 지금, 그 액수가 10배가 되었다. 이제 Chartmetric이라는 이름이 업계에 어느 정도 알려져서 아무런 마케팅이나 홍보 활동이 없어도 매일 많은 사람들이 가입을 하고, 또 그 중 일정 수가 프리미엄 고객이 되고 있다. 아래는 월별 MRR (Monthly Recurring Revenue) 성장 그래프.

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2015년 겨울, 스파크랩 액셀러레이터를 거치며 3개월만에 뚝딱 만들어낸 프로토타입이, 시간을 지나 이제 제법 제품의 모습을 갖춰서 사람들에게 입소문도 나고, 돈도 만들어오고 있으니 정말 신기하다는 생각이 들 때가 있다. 그렇지만 지금도 가장 나를 가슴 뛰게 하는 건, 고객들로부터 정말 좋은 피드백을 받는 것. 아래는 얼마 전에 실수로 나에게 도착한 이메일.

OOO, can you inquire with Sung about the 20% discount she is offering if we upgrade to the premium plan? She also mentions there that the standard plan is also going to be discounted. This could be beneficial for us since our business relies heavily on this platform for stats and reports.

OOOO OOOOOO
Co-Founder | Director
Global Head of OOOO

내부 커뮤니케이션 목적으로 보낸 이메일인데 실수로 내가 참조가 되어 나에게 도착한 것이다. “우리 사업이 차트메트릭이 제공하는 통계와 리포트에 크게 의존하고 있으니까 업그레이드하면 좋을 것 같아요.”라는 말에 정말 기분이 좋았다. 씨익 웃고 그냥 모른척 할까 하다가 아래와 같이 답장을 보냈다.

Just wanted to let you know that I was cc’ed on this email thread by mistake. 😉 It really made my day though!I am here to help. I really want to see you to grow your business, with the help of the engineering / data crunching work we do here. Let me know how it goes.

p.s. I’m a boy. 🙂

사업의 과정에서 배우고 있는 것이 참 많지만, 그 중 나에게 가장 큰 자산이 된 건, 모르는 분야에서 사업하는 것에 대해 자신감을 갖게 된 것이다. 고객들과 통화를 할 때, “나는 이 인더스트리 출신이 아니다”라는 말을 자주 하는데, 그것이 나에게 약점일 수 있지만 동시에 무기일 수 있다는 생각을 한다. 이 업계 출신이 아니기 때문에 다른 분야에서 쌓은 경험과 경력을 가지고 들어올 수 있고, 또 기존에 하던 방식에서 조금의 개선을 이루는 대신, 새로운 방식으로 새로운 시각을 제공할 수 있다는 것.

또 한가지 나 스스로에게 항상 리마인드하면서 더 큰 확신을 가지는 건, ‘정말 만족하는 100명의 고객이 중요하다’는 폴 그래험(Paul Graham)의 유명한 조언이다. 아래는 그 내용을 설명한 대목.

There are two reasons founders resist going out and recruiting users individually. One is a combination of shyness and laziness. They’d rather sit at home writing code than go out and talk to a bunch of strangers and probably be rejected by most of them. But for a startup to succeed, at least one founder (usually the CEO) will have to spend a lot of time on sales and marketing.

The other reason founders ignore this path is that the absolute numbers seem so small at first. This can’t be how the big, famous startups got started, they think. The mistake they make is to underestimate the power of compound growth. We encourage every startup to measure their progress by weekly growth rate. If you have 100 users, you need to get 10 more next week to grow 10% a week. And while 110 may not seem much better than 100, if you keep growing at 10% a week you’ll be surprised how big the numbers get. After a year you’ll have 14,000 users, and after 2 years you’ll have 2 million.

– Paul Graham, “Do Things That Don’t Scale

현재 100명의 유저가 있고, 일주일에 10%씩 성장한다면 1년 후 그 숫자는 14,000명이 되고, 2년 후에는 200만명이 된다는 것. 진짜일까? 아래와 같이 계산해보면 금방 답이 나온다. 100에서 시작하여 주당 10%씩 2년(104주)의 성장:

100 * (1 + 0.1)^104 = 2,017,619

그래서 마케팅에 별로 시간과 돈을 쓰지 않았다. 갑자기 내가 알지 못하는, 그리고 내가 관리할 수 있는 이상의 숫자가 한꺼번에 쏟아져 들어오는 것보다, 우리를 알게 되어 찾아오는 사람들 한 명 한 명을 관찰하고, 의견을 물어보고, 또 만족시키고 싶어서. 이제는 내가 관리할 수 있는 범위를 벗어나서, 고객들과 커뮤니케이션을 담당할 사람이 따로 생겼지만, 그래도 시간만 되면, 그리고 필요하다고 생각하면 항상 시간을 잡아서 직접 통화를 하고 있다.

우리가 어떤 데이터를 다루는지, 그리고 그 데이터들을 어떻게 정리하고 있는지 보고 싶다면 여기를 클릭.

내가 더 많은 올바른 결정들을 내리고, 또 잘못된 결정들로부터 더 빨리 배울 수 있기를.

카카오 임지훈 대표의 카이스트 강연

모두가 읽고 함께 생각해봤으면 하는 글이고, 공감 가는 말이 너무나 많아 여기에 옮겨본다. 2년 전쯤, 임지훈 대표와 약속이 있어 판교 카카오 본사에 방문했을 때 정말 깊은 인상을 받았다. 엘리베이터에서 내리자마자 통로마다 빽빽하게 서 있는 사람들의 대화의 소리가 너무 커서 회의에 방해가 될 정도였기 때문이다. 회사 문화가 웬만한 실리콘밸리 스타트업을 능가할 정도로 좋다고 느꼈는데, 결국 훌륭한 리더들이 만들어낸 결과.

강연 원문 보기(하이라이트)

내가 가장 크게 공감했던 7가지 포인트:

  1. 문화는 사원이 바꿀 수 없다. 리더만 바꿀 수 있다.
  2. 다수결 방식은 사업에 적합하지 않다. 한 사람이 책임지는 쪽이 성공 가능성이 높다. (그리고 그런 경험을 많이 쌓아야 한다.)
  3. 생각보다 한 가지를 쭉 파는 사람은 많지 않다. 그런 사람은 언젠가 빛이 난다.
  4. 리더의 중요한 자질은 사람에 대한 이해다. 심지어 옳은 답이더라도 ‘당신이 틀렸으니까 이거 해라’ 하면 싫어한다. 상대 입장에서 생각하는 능력이 중요하다.
  5. 형님 동생 문화 좋아하지 않는다. 평등한 대화가 어려워진다. 카카오는 젊은 사람이 리더가 되기 유리한 구조를 가졌다.
  6. 내 선택에 후회 안하는 게 중요하다. 그러려면 자기가 주도적으로 선택을 해야 한다.
  7. 리더는 변명하면 안된다. “거봐 하지 말랬잖아. 결국 그렇게 해서 잘 안됐네”는 최악의 변명이다.

가끔 대기업의 인사팀에서 일하시거나 중간 관리자 정도 되시는 분이 “회장님(사장님)이 우리 회사 문화를 개선하기 위한 방법을 실리콘밸리에서 배워오라고 했는데 어떻게 하면 좋을까요?”라고 질문하는 경우가 있는데, 나는 이런 질문 들을 때마다 정말 기가 막힌다. 그 사람이 100장짜리 상세 보고서를 써서 돌아간 후 리더들에게 발표한다고 해서 그 큰 기업의 문화가 1%라도 바뀔까? 리더가 직접 보고 느낀 후, 이를 실천해도 바뀔까 말까 하는게 문화다.

첨언하면, 내가 많은 한국 드라마를 싫어하는 이유는, 너무나 많은 드라마들이 왜곡되고 비뚤어진 리더의 모습을 계속해서 보여주고, 마치 그게 멋있는 것처럼 포장하고 있기 때문이다. 재벌집 아들로 태어나서 젊은 나이에 임원 달고 책상에 삐딱하게 앉아서, 자기에게 보고하러 온 사람에게 “이게 최선입니까?”라고 묻는 건 정말 최악의 리더다. 그런 건 멋있는 게 아니고 그런 리더는 회사에서 해고당할만큼 잘못된 행동을 하고 있는 거다. 진짜 리더는 함께 책임지고, 자기 아래 사람이 최고의 결과를 내도록 옆에서 도와주는 사람이다.

PP11010700009
내가 생각하는 최악의 리더상

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