미국의 콜 문화

우리 회사는 캘리포니아 실리콘밸리에 위치하고 있지만, 고객의 대부분은 이 근처가 아닌 미국 동부 또는 유럽에 있다. 뉴욕, 런던, 그리고 LA가 음악 산업의 중심지이기 때문이다. 하지만, 그것 때문에 불편하다는 생각은 거의 들지 않는다. 대부분의 일이 이메일로 이루어지기 때문이기도 하지만, 멀리 있는 고객을 위해 굳이 지사를 두거나 내가 그 곳으로 가야 할 필요가 없는 이유는 ‘콜 문화’ 때문이다. 미국과 유럽이 가까이 연결되어 있어서, 그리고 미국 땅 자체가 커서인지는 몰라도, 미국은 정말 전화 문화가 발달되어 있다. 그래서 내 캘린더의 오전 시간은 이런 짧은 전화 통화 약속들로 차 있는 경우가 많다.

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어느 한 주의 내 캘린더

오라클에서 일할 때, 내 상사가 Senior Director (부장급)였는데, 그 사람의 달력을 볼 때마다 경이롭다는 생각을 했었다. 아침부터 저녁까지 30분 또는 한 시간짜리 전화 약속들로 가득 차 있었다. 그러다보니 그의 사무실에서는 항상 전화하는 소리가 들렸는데, 난 이 사람이 뭐 이렇게 전화를 많이 하나 생각했었는데, 지금 돌이켜보면 어느 정도 이해가 간다. 자신의 상사와, 직원들과, 고객들과, 그리고 파트너들과의 의사 결정 대부분을 전화로 하다 보니 그렇게 전화할 일이 많았던 것이다.

이렇게 의사결정을 내리는 사람들의 일과가 전화 통화로 차 있다보니, 스타트업의 CEO로서 좋은 점은 그들의 시간을 얻기가 쉽다는 것이다. 그들이 하루 평균 10개의 30분짜리 콜을 한다고 하면 금요일을 제외하고라도 일주일에 40명과 대화를 할 수 있고, 한달에는 160명이다. 그러다보니 정말 큰 회사의 임원이라 할 지라도 2~3주만 기다리면 전화 약속이 잡히고, 약속이 잡히면 그 사람과 반드시 직접 전화 연결이 된다. 그리고 무엇보다 좋은 점은, 직급이 낮거나 의사 결정 권한이 없는 사람과 서로 시간 낭비를 할 일이 없다는 것이다. 상대방 회사의 직원과 연결이 되더라도, 30분의 전화 후에는 그 사람이 의사결정 권한이 있는 사람을 찾아 바로 연결을 해 주거나, 전화할 때 그 사람을 회의에 초대한다. 그래서 계단을 밟고 올라가듯이 한 사람 한 사람을 설득하면서 올라갈 필요가 없다.

그래서 사람들이 다른 사람들과 나를 연결해줄 때도, 상대 회사에서 정확하게 우리 회사가 하는 일과 관련이 있는 사람과 연결을 해 주는 것이 관행이고 일반적이다. 아래는 얼마 전에 누군가가 나를 다른 회사의 임원과 연결해주면서 보낸 이메일이다.

***,
Long time! Hope all is well. Wanted to introduce you to Sung over at Chartmetric. Not sure if you have been following them but they are doing some amazing things with the Spotify data and API and I thought the two of you should meet. They have pretty much become the gold standard when it comes to Spotify Playlist analytics. In the past, I enjoyed our conversations on everything Spotify and Playlisting and was hoping you could point Sung in the right direction when it comes to doing something more strategic with you guys (hopefully you already use their tools)….

Sung,
*** is the Vice President, Streaming & Playlisting Strategy at *** Records. She is a brilliant mind who saw all this coming while she was still at Sony. We worked together on some of the first Pre-save campaigns we did and was always impressed by her knowledge and insight and just her ability to get things done at Sony. Hopefully the two of you can connect and do something meaningful.

내가 답장을 보낸 후 바로 그 사람에게서 답장이 왔고, 서로에게 맞는 시간을 찾기 위해 자신의 비서를 이메일에 추가했다. 그가 아무리 바쁜 사람이라 할 지라도 1~2주 후에 반드시 전화 약속이 잡힐 것임을 알고 있다.

그러다보니 대부분의 경우에 30분의 전화 통화면 중요한 이야기를 다 나눌 수 있다. 처음 5분은 각자 소개에 쓰고, 다음 15분동안 제품 소개를 하며 우리가 왜 이런 것을 만들었는지, 무엇을 이루고 싶은지를 이야기하고, 다음 10분은 그 다음 단계로 무엇을 하면 될 지를 이야기한다. 굳이 내가 비행기를 타고 날아가거나, 저녁을 먹고 술을 먹으며 2~3시간을 소비할 필요가 없다. 친구 사이로 발전시키고 싶은 것이 아니라면.

아래는 지금 읽고 있는 리처드 브랜슨의 자서전, ‘Losing My Virginity‘의 한 대목인데, 전화로 중요한 의사 결정을 내리는 영국과 미국 기업 문화의 극치를 보여준다.

Nervously, I picked up the telephone, called Boeing and asked to speak to the CEO, Phil Conduit. I asked him whether, if we bought ten new Boeing 747-400s, he would throw in the individual seat-back videos in economy class. Phil was amazed that anyone was thinking of buying planes during that recession, and he readily agreed. I then called Jean Pierson at Airbus, and asked him the same question about the new Airbus. He agreed. After a few further enquiries, we discovered that it was easier to get £4 billion credit to buy eighteen new aircraft than it was to get £10 million credit for the seat-back video sets. As a result, Virgin Atlantic suddenly had a brand-new fleet of planes, the youngest and most modern fleet in the industry, at the cheapest price we’ve ever been able to acquire planes before or since.

– Richard Branson, “Losing My Virginity”, p399.

초초해하며 나는 전화기를 들어 보잉에 전화해서 CEO와 통화를 하고 싶다고 했다. 나는 그에게 보잉 747 10대를 살테니 이코노미 클래스 의자에 스크린을 설치해줄 수 있겠느냐고 물었다. 그는 경기 불황 중에 비행기를 사겠다는 것을 놀라하며 즉시 그렇게 해주겠다고 했다. 나는 곧 에어버스(Airbus)의 CEO에게도 전화했다. 그도 역시 해주겠다고 했다. 몇 번 더 전화 끝에, £4B (약 6조원)의 융자를 받았고, 우리는 업계에서 가장 최신형의 비행기를 가장 싼 가격에 살 수 있었다.

무려 6조원을 빌려서 비행기 수십 대를 산 과정이 전화 몇 통화로 이루어진 것처럼 보이는데, 실제로 겨우 몇 시간만에 이 모든 일이 일어나진 않았겠지만, 몇 시간만에 일어났다 해도 놀라운 일은 아니다. 리처드 브랜슨도  그렇고, 전화 통화를 한 상대방 역시 의사 결정 권한을 가진 CEO들이었기 때문이다.

수십, 수백조원의 기업가치를 지닌 회사의 CEO가 다른 스태프들에게 물어보거나 도움을 받지 않고도 그 자리에서 의사 결정을 내릴 수 있는 이유가 뭘까?

사업을 하면서 다른 회사의 CEO들과 직접 통화를 할 일이 많았는데, 그들이 얼마나 자세한 부분까지 깊이 알고 있는지를 보며 놀란 적이 많다. 그래서 나 역시 그들이 궁금해할만한 매우 자세하고 기술적인 내용까지도 항상 기억하게 된다. 몇달 전 큰 이슈가 되었던 페이스북의 개인 정보 사건과 관련해서 지난 4월 마크 저커버그가 미국 의회 앞에서 소위 ‘청문회(Senate hearing)’를 했었는데, 이를 들어보면 얼마나 그가 페이스북의 정책과 기술에 대해 얼마나 상세하게 파악하고 있는지 알 수 있다.

아래는 나를 가장 감동시킨 마크 저커버그의 답변 (비디오 보기):

It’s clear now that we didn’t do enough to prevent these tools from being used for harm as well. That goes for fake news, foreign interference in elections, and hate speech, as well as developers and data privacy. We didn’t take a broad enough view of our responsibility, and that was a big mistake. It was my mistake, and I’m sorry. I started Facebook, I run it, and I’m responsible for what happens here.

우리가 이 도구들이 나쁜 목적 – 가짜 뉴스, 외국인의 선거 개입, 비방, 개인 정보 침해 등 – 에 사용되는 것을 막기 위해 충분한 조취를 취하지 않은 것이 분명합니다. 우리는 우리의 책임에 대해 충분히 넓게 생각하지 않았고, 그것은 실수입니다. 그것은 제 실수이고, 그래서 사과합니다. 제가 페이스북을 시작했고, 지금 운영하고 있습니다. 그래서 저는 여기에서 일어나는 일에 대해 책임이 있습니다.

물론 국회 앞이고, 청문회를 시작하기 전에 분위기를 좋게 만들기 위해서 한 말이라고 생각할 수도 있겠지만, 이 말을 할 때 마크의 표정을 보면 정말 진지하고, 본인에게 책임이 있다고 실제로 느낀다는 것을 알 수 있다. 중요한 의사 결정에 모두 관여하지 않은 사람이 보여줄 수 있는 태도가 아니다.

미국과 서양의 기업 문화에서 좋은 점도 있고 나쁜 점도 있지만, 이렇게 위로 올라갈수록 디테일에 강하고 의사 결정에 직접 관여하는 사람들이 많아진다는 것은 분명 좋은 문화라고 생각한다. 이렇게 되면 가장 행복한 사람은 그러한 상사 아래에서 일하는 직원들이다. 불필요하게 외부 미팅에 끌려다니며 수행원 행세를 하지 않아도 되고, 자신이 가장 전문성을 발휘할 수 있는 분야에서 전문적인 일을 하는 데 집중할 수 있기 때문이다. 그렇게 해서 자신의 전문성을 오랫동안 쌓다 보면 자연스럽게 몸값이 높아지고, 다른 회사에서 곧 스카우트 제의가 들어온다. 이런 현상이 극대화되어 모든 직원들이 소위 ‘전문직’의 품위와 보상을 누리는 곳, 그 곳이 실리콘밸리가 아닐까 한다.

[1] 구글에서 ‘콜 문화’로 검색해보니 에스티마(임정욱)님이 2016년에 비슷한 주제로 글을 쓴 적이 있다. 을의 위치에 있으면서도 갑에게 직접 찾아가지 않아도 되고, 전화로 대부분의 논의를 하는 것이 처음에 신기했다는 내용. https://estimastory.com/2016/01/24/conferencecall/

20,000 Dollars

Chartmetric의 월정액 매출이 꾸준히 증가하고 있다. 작년 5월 월매출이 2,180달러가 됐을 때 글을 썼는데, 약 9개월이 지난 지금, 그 액수가 10배가 되었다. 이제 Chartmetric이라는 이름이 업계에 어느 정도 알려져서 아무런 마케팅이나 홍보 활동이 없어도 매일 많은 사람들이 가입을 하고, 또 그 중 일정 수가 프리미엄 고객이 되고 있다. 아래는 월별 MRR (Monthly Recurring Revenue) 성장 그래프.

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2015년 겨울, 스파크랩 액셀러레이터를 거치며 3개월만에 뚝딱 만들어낸 프로토타입이, 시간을 지나 이제 제법 제품의 모습을 갖춰서 사람들에게 입소문도 나고, 돈도 만들어오고 있으니 정말 신기하다는 생각이 들 때가 있다. 그렇지만 지금도 가장 나를 가슴 뛰게 하는 건, 고객들로부터 정말 좋은 피드백을 받는 것. 아래는 얼마 전에 실수로 나에게 도착한 이메일.

OOO, can you inquire with Sung about the 20% discount she is offering if we upgrade to the premium plan? She also mentions there that the standard plan is also going to be discounted. This could be beneficial for us since our business relies heavily on this platform for stats and reports.

OOOO OOOOOO
Co-Founder | Director
Global Head of OOOO

내부 커뮤니케이션 목적으로 보낸 이메일인데 실수로 내가 참조가 되어 나에게 도착한 것이다. “우리 사업이 차트메트릭이 제공하는 통계와 리포트에 크게 의존하고 있으니까 업그레이드하면 좋을 것 같아요.”라는 말에 정말 기분이 좋았다. 씨익 웃고 그냥 모른척 할까 하다가 아래와 같이 답장을 보냈다.

Just wanted to let you know that I was cc’ed on this email thread by mistake. 😉 It really made my day though!I am here to help. I really want to see you to grow your business, with the help of the engineering / data crunching work we do here. Let me know how it goes.

p.s. I’m a boy. 🙂

사업의 과정에서 배우고 있는 것이 참 많지만, 그 중 나에게 가장 큰 자산이 된 건, 모르는 분야에서 사업하는 것에 대해 자신감을 갖게 된 것이다. 고객들과 통화를 할 때, “나는 이 인더스트리 출신이 아니다”라는 말을 자주 하는데, 그것이 나에게 약점일 수 있지만 동시에 무기일 수 있다는 생각을 한다. 이 업계 출신이 아니기 때문에 다른 분야에서 쌓은 경험과 경력을 가지고 들어올 수 있고, 또 기존에 하던 방식에서 조금의 개선을 이루는 대신, 새로운 방식으로 새로운 시각을 제공할 수 있다는 것.

또 한가지 나 스스로에게 항상 리마인드하면서 더 큰 확신을 가지는 건, ‘정말 만족하는 100명의 고객이 중요하다’는 폴 그래험(Paul Graham)의 유명한 조언이다. 아래는 그 내용을 설명한 대목.

There are two reasons founders resist going out and recruiting users individually. One is a combination of shyness and laziness. They’d rather sit at home writing code than go out and talk to a bunch of strangers and probably be rejected by most of them. But for a startup to succeed, at least one founder (usually the CEO) will have to spend a lot of time on sales and marketing.

The other reason founders ignore this path is that the absolute numbers seem so small at first. This can’t be how the big, famous startups got started, they think. The mistake they make is to underestimate the power of compound growth. We encourage every startup to measure their progress by weekly growth rate. If you have 100 users, you need to get 10 more next week to grow 10% a week. And while 110 may not seem much better than 100, if you keep growing at 10% a week you’ll be surprised how big the numbers get. After a year you’ll have 14,000 users, and after 2 years you’ll have 2 million.

– Paul Graham, “Do Things That Don’t Scale

현재 100명의 유저가 있고, 일주일에 10%씩 성장한다면 1년 후 그 숫자는 14,000명이 되고, 2년 후에는 200만명이 된다는 것. 진짜일까? 아래와 같이 계산해보면 금방 답이 나온다. 100에서 시작하여 주당 10%씩 2년(104주)의 성장:

100 * (1 + 0.1)^104 = 2,017,619

그래서 마케팅에 별로 시간과 돈을 쓰지 않았다. 갑자기 내가 알지 못하는, 그리고 내가 관리할 수 있는 이상의 숫자가 한꺼번에 쏟아져 들어오는 것보다, 우리를 알게 되어 찾아오는 사람들 한 명 한 명을 관찰하고, 의견을 물어보고, 또 만족시키고 싶어서. 이제는 내가 관리할 수 있는 범위를 벗어나서, 고객들과 커뮤니케이션을 담당할 사람이 따로 생겼지만, 그래도 시간만 되면, 그리고 필요하다고 생각하면 항상 시간을 잡아서 직접 통화를 하고 있다.

우리가 어떤 데이터를 다루는지, 그리고 그 데이터들을 어떻게 정리하고 있는지 보고 싶다면 여기를 클릭.

내가 더 많은 올바른 결정들을 내리고, 또 잘못된 결정들로부터 더 빨리 배울 수 있기를.

카카오 임지훈 대표의 카이스트 강연

모두가 읽고 함께 생각해봤으면 하는 글이고, 공감 가는 말이 너무나 많아 여기에 옮겨본다. 2년 전쯤, 임지훈 대표와 약속이 있어 판교 카카오 본사에 방문했을 때 정말 깊은 인상을 받았다. 엘리베이터에서 내리자마자 통로마다 빽빽하게 서 있는 사람들의 대화의 소리가 너무 커서 회의에 방해가 될 정도였기 때문이다. 회사 문화가 웬만한 실리콘밸리 스타트업을 능가할 정도로 좋다고 느꼈는데, 결국 훌륭한 리더들이 만들어낸 결과.

강연 원문 보기(하이라이트)

내가 가장 크게 공감했던 7가지 포인트:

  1. 문화는 사원이 바꿀 수 없다. 리더만 바꿀 수 있다.
  2. 다수결 방식은 사업에 적합하지 않다. 한 사람이 책임지는 쪽이 성공 가능성이 높다. (그리고 그런 경험을 많이 쌓아야 한다.)
  3. 생각보다 한 가지를 쭉 파는 사람은 많지 않다. 그런 사람은 언젠가 빛이 난다.
  4. 리더의 중요한 자질은 사람에 대한 이해다. 심지어 옳은 답이더라도 ‘당신이 틀렸으니까 이거 해라’ 하면 싫어한다. 상대 입장에서 생각하는 능력이 중요하다.
  5. 형님 동생 문화 좋아하지 않는다. 평등한 대화가 어려워진다. 카카오는 젊은 사람이 리더가 되기 유리한 구조를 가졌다.
  6. 내 선택에 후회 안하는 게 중요하다. 그러려면 자기가 주도적으로 선택을 해야 한다.
  7. 리더는 변명하면 안된다. “거봐 하지 말랬잖아. 결국 그렇게 해서 잘 안됐네”는 최악의 변명이다.

가끔 대기업의 인사팀에서 일하시거나 중간 관리자 정도 되시는 분이 “회장님(사장님)이 우리 회사 문화를 개선하기 위한 방법을 실리콘밸리에서 배워오라고 했는데 어떻게 하면 좋을까요?”라고 질문하는 경우가 있는데, 나는 이런 질문 들을 때마다 정말 기가 막힌다. 그 사람이 100장짜리 상세 보고서를 써서 돌아간 후 리더들에게 발표한다고 해서 그 큰 기업의 문화가 1%라도 바뀔까? 리더가 직접 보고 느낀 후, 이를 실천해도 바뀔까 말까 하는게 문화다.

첨언하면, 내가 많은 한국 드라마를 싫어하는 이유는, 너무나 많은 드라마들이 왜곡되고 비뚤어진 리더의 모습을 계속해서 보여주고, 마치 그게 멋있는 것처럼 포장하고 있기 때문이다. 재벌집 아들로 태어나서 젊은 나이에 임원 달고 책상에 삐딱하게 앉아서, 자기에게 보고하러 온 사람에게 “이게 최선입니까?”라고 묻는 건 정말 최악의 리더다. 그런 건 멋있는 게 아니고 그런 리더는 회사에서 해고당할만큼 잘못된 행동을 하고 있는 거다. 진짜 리더는 함께 책임지고, 자기 아래 사람이 최고의 결과를 내도록 옆에서 도와주는 사람이다.

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내가 생각하는 최악의 리더상

참고로, 함께 읽으면 좋은 글들:

레이크 타호 (Lake Tahoe) 여행

긴 주말을 낀 지난 휴일에 가족과 함께 레이크 타호(Lake Tahoe)에 다녀왔다. 사실 계획에 없던 일이었는데, 막판에 갑자기 캠프 사이트에 자리가 나서 출발 3일 전에 결정해서 다른 계획을 취소하고 갔다. 전에도 몇 번 다녀 왔고 스키를 타러 갔다 오기도 했지만 이번 3박 4일의 여행은 유난히 기억에 남을만한 특별한 경험이었기에 레이크 타호 여행 계획하는 분들에게 참고가 될까 하여 여기에 정리해본다. 호수 경관으로 치면 스위스만큼 아름다운 곳이 없지만, 샌프란시스코에서 3시간 반 거리에 그에 뒤지지 않을 아름다운 자연이 있다는 것이 놀라워서 블로그를 통해 공유해 본다. 실리콘밸리 여행지 소개와 함께 북마크 해두면 좋을 내용.

레이크 타호를 방문할 때 대부분 헤븐리 리조트(Heavenly Resort)가 있는 South Lake Tahoe로 가게 된다. 대형 스키장이 있는데다 아무래도 숙소도 많고 편의 시설도 많기 때문. 우리도 이 쪽으로 자주 가봤지만, 사실 사람도 많은데다 상업적인 곳이라 만족감이 그렇게 높지는 않았다. 이번에 간 곳은 남서쪽에 위치한 D. L. Bliss 주립 공원이었는데, 아름다운 에메랄드 베이(Emerald Bay)가 10분 거리에 있고 근처에 하이킹하기 좋은 곳도 많아 정말 마음에 드는 곳이었다. 다음에도 이쪽으로 가게될 듯하다. 우리가 갔던 좋은 곳들을 아래 소개한다.

총 경비 약 235달러 (캠프사이트 $100, 기름값 $35, 식량 $80, 나무와 얼음 등 $20)

1. D. L. Bliss 주립 공원 (캠프 사이트)

너무나 훌륭한 150개의 캠핑 시설을 갖춘 곳. 하루 35불인데, 돈을 조금 더 내면 해변에서 캠핑을 할 수 있다. 또한 이 해변은 메인 도로에서 꽤 떨어져 있어서 사람들이 붐비지 않아 더 좋다. 입장할 때 파크 레인저가 ‘만약 곰을 보지 않으면 이상할 정도’로 곰이 활발하게 활동하고 있다고 안내해줬는데, 아니나 다를까 둘째 날 오후에 캠프 사이트에 곰이 나타나서 아이들과 함께 기억에 남을 추억을 만들어주었다. 어떻게 기회를 봐서 먹을 것을 좀 얻을까 하는 태도였는데, 사람들이 소리를 지르며 쫓아내니까 또 옆 자리에 나타나고.. 거의 한시간동안 주변을 어슬렁거렸다. 대략 몸집으로 봐서 3~4살 정도밖에 안된 아기 곰 같았는데, 얼마 배고프면 여기 와서 위험을 감수할까 하는 생각에 좀 안쓰러웠다.

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D. L. Bliss 주립공원에서 만난 곰

2. 이글 호수(Eagle Lake)

레이크 타호 남서쪽 이글 폭포(Eagle Falls)에서 약 한시간에서 한시간 반 정도 하이킹해서 올라가면 만날 수 있는 작은 호수. 땀흘리며 어렵게 올라간 후에 만나는 호수라 그런지 정말 반갑다. 산에서 내려운 물이라 물론 항상 차갑지만 여름에는 충분히 수영을 한 만한데, 가운데에 있는 작은 섬까지 수영해서 갔다 온 것은 잊을 수 없는 경험이었다. 다만 너무 차가운 물에 머리를 담그고 수영했더니 머리가 지끈지끈할 정도로 얼얼해서 쉽지 않았다는. 샌드위치를 싸서 올라가서 여유 있게 시간을 보내면 좋다.

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이글 호수(Eagle Lake). 산 속에 위치한 호수라 더 아름답고 정감이 간다. 한여름에 수영하기 좋다.

3. 에메랄드 베이(Emerald Bay)

꼭 지중해 연안을 연상시키는, 내 생각에는 레이크 타호에서 가장 아름다운 지역. 워낙 많은 사람들이 방문하는 곳이라 주차가 쉽지 않지만, 주차를 하고 나면 아래쪽 해변까지 걸어서 내려갈 수 있다. 간단한 걸음일 것이라 생각하고 고무 보트까지 들고 내려갔는데 해변까지 은근히 멀어 꽤나 고생을 했다는. 하지만 해변에서 보낸 시간은 꿈같았다. 내려가면 하루 85달러에 2인용 카약을 빌릴 수 있는데 (너무 비싸다..)

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에메랄드 베이(Emerald Bay). 도로에서, 또는 이글 호수(Eagle Lake)를 하이킹하며 보면 가장 잘 보인다.

우리는 가져간 고무 보트 덕분에 5달러에 노만 빌려서 종일 놀았다. 한 20분 노를 저으면 사진에서 가운데 보이는 작은 섬까지 갈 수 있는데, 여기가 대박이다. 돌로 만들어진 섬이라 섬 주변 물이 상당히 깊다. 즉, 돌 위에서 점프를 할 수 있다는 뜻. 여기 저기 호수로 점프하는 사람들이 있어 나도 한 5미터 높이에서 몇 번 뛰어봤다. 꽤 깊이까지 들어갈 수 있는데 물 속이 무진장 차갑기 때문에 머리로 먼저 점프하는 건 권하지 않는다. (갑자기 수압이 높아져서 두통이..)

4. D. L. Bliss 주립 공원 해변

Lake Tahoe 주변에서 어디가 딱히 더 좋다고 말하기 힘들만큼 해변이 많이 있지만, 이 해변은 사람들이 붐비지 않고 모래가 깨끗하고 물이 얕아서 놀기에 좋다. 이 해변의 이름이 따로 있지는 않은데 구글맵에서 대략 이 위치에 있다. 주차장이 바로 옆에 있어 카약을 차 위에 얹어서 오는 사람들도 꽤 보인다.

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마지막 날 아침을 보낸 D. L. Bliss 주립 공원 해변

여기에서 보트를 띄워두고 시간을 보냈다. 마침 누가 드론을 가지고 왔길래 가족 영상을 하나 부탁:

 

행복해지는 방법에 대하여: 현재에 집중하기

예전에 운전하다가 라디오에서 나온 ‘TED Radio Hour‘라는 방송을 통해 알게 된 TED 강연 소개. 행복을 정의하고 행복해지는 방법을 이야기하는 사람들은 많지만, 이 사람처럼 정량적으로 접근해서 공감할만한 결론을 준 적은 없었던 것 같다. 알고보니 2011년 11월에 했던 강연.

행복이 무엇인가, 사람들은 어떤 때 행복을 느끼는가, 그리고 무엇보다 ‘어떻게 하면 더 행복해지는가’를 연구하고 싶었던 그는, 하버드 대학 박사 과정 재학중에 Track Your Happiness, 즉 ‘행복을 측정하는 앱’을 만들었다. 이 앱을 다운로드한 사람들은 하루 중 무작위 시간대에 알림을 받는데, 이 때 세 가지 질문에 대답한다.

  • 지금 기분이 어때요? (아주 나쁨 ~ 아주 좋음) (How do you feel, on a scale ranging from very bad to very good?)
  • 지금 무얼 하고 있나요? (22가지 중 한가지를 선택) (What are you doing, on a list of 22 different activities including things like eating and working and watching TV?)
  • 지금 하는 일이 아닌 다른 것을 생각하고 있나요? (Are you thinking about something other than what you’re currently doing?)

15,000명의 사람들이 오랜 시간에 걸쳐 이 세 가지 질문에 대답했고, 이를 통해 그는 65만개의 데이터를 얻었다. 여기에서 사실 가장 중요한 질문은 세 번째인데, 무언가 하는 동안 다른 생각을 하는 것을 마인드-원더링(mind-wandering)이라 부른다. ‘딴생각’ 또는 ‘잡생각’ 정도로 번역할 수 있을 것 같다. 어떤 사람은 심지어 섹스를 하는 동안에도 마인드 원더링, 즉 다른 생각을 하고 있다고 대답했다고. 그의 연구에 따르면, 무언가를 하고 있는 동안 그 일에 집중하지 않고 다른 생각을 자꾸 하는 사람들은 실제로 행복 지수가 낮다. (아래 그림).

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맷 킬링스워스의 연구 결과. ‘마인드 원더링’을 하는 중에는 행복 지수가 떨어진다.

그 ‘다른 생각’이 즐거운 상상일 수도 있고, 미래에 대한 걱정일 수도 있지만(대부분은 걱정 때문이다), 그 순간에 집중하지 않는 경우에는 행복감이 떨어진다는 것. 예를 들어, 차가 막히는 도로에서 운전해서 회사에 출퇴근 하는 시간을 즐기는 사람은 거의 없다 (즉, 행복해하지 않는다). 하지만 심지어 이 때도 오로지 ‘운전하는 행위’에 집중하면 행복해질 수 있다는 것이다. 생각해보면 정말 말이 된다. 운전하는 행위에 집중한다면, 운전대에 내 손이 올라가 있고, 발로 밟기만 하면 차가 움직인다는 사실, 또는 자동차라는 아주 개인적이고 조용한 공간에 나 혼자 있다는 사실을 인식하며 행복감을 느낄 수도 있을 것 같다. 하지만 과연 반드시 이 순서일까? 현재 하는 일이 재미가 없기 때문에, 그리고 행복감을 느끼지 못하기 때문에 마음이 다른 곳으로 흐르는 것이 아닐까? (아래 그림처럼)

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당연히 떠오를 수 있는 의문인데, 맷 킬링스워스의 연구에 따르면, 순서는 ‘마인드 원더링 -> 불행’으로 가는 것이지 ‘불행 -> 마인드 원더링’이 아니라고 한다. 하지만 이를 명확히 증명하기란 쉽지 않은 것 같다.

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맷에 따르면, 마인드 원더링 때문에 불행이 온다는 연관성(correlation)을 찾을 수 있었지만, 불행하기 때문에 마인드 원더링을 한다는 통계적 연관성은 없었다.

작년에 개인적으로, 회사 일로 힘들었을 때 행복하지 않다고 느낄 때가 많이 있었는데, 그 때 이 강연을 들었던 것이 많은 도움이 되었다. 운동을 하는 시간이든, 일하는 시간이든, 아니면 그냥 운전하거나 걷고 있는 시간이든, 그 순간에 집중하려고 노력을 했는데, 실제로 행복감이 높아지는 것을 느낄 수 있었다.

“행복이란 무엇인가”라는 어려운 주제에 대해 내가 본 중 가장 명확한 결과를 보여주고 있어서, 그리고 이 순간 행복이 무엇인가에 대해 고민하는 분에게 약간의 영감을 줄 수 있을 것 같아서 블로그에 간략히 정리해 봤다.

p.s. 행복의 심리학적, 생리학적 작용에 대해 아주 잘 정리한 또 다른 TED 강연: Dan Gilbert: The surprising science of happiness. 이것도 많이 공감.