고전하는 넷플릭스(Netflix)

이 블로그를 시작한 이래 세 번째로 많이 읽힌 글이 ‘넷플릭스 성공의 비결은 우수한 기업 문화‘였다. 포스팅한 지 무려 2년이 넘게 지난 글임에도 불구하고, 지금에도 누군가가 트윗을 하거나 인용을 할 때마다 조회수가 크게 증가하는 것을 보면, 그들이 표방한 기업 문화는 여전히 많은 사람들에게 감동(inspiration)을 주는 것 같다. 지난 7월 15일, 로티플의 공동창업자였고, 지금은 카카오에서 일하고 있는 김동주(@mynameisdjkim)씨가 넷플릭스 본사에서 근무하는 전강훈씨를 만나 했던 인터뷰를 정리한 글을 읽었다. 넷플릭스를 ‘프로야구 팀’에 비유해서 설명한 것이 재미있었다. 한편 넷플릭스의 ‘성과 위주’ 문화가 가진 단점에 대해서도 이야기했는데, 내가 넷플릭스에서 일하는 다른 분을 만나 들었던 이야기와 맥락이 비슷했고, 그들이 2년 전에 표방했던 그 기업 문화는 지금도 잘 지켜지고 있는 것 같다.

넷플릭스가 분명히 성공한 회사인 것은 맞다. 넷플릭스의 등장으로 인해 한 시대를 호령했던 오프라인 비디오 대여점인 블록버스터는 패망의 길을 걸었고, 미국 전체 인터넷 트래픽의 무려 32.7%를 넷플릭스가 차지하고 있으며, Roku Box, Google TV, 삼성 Smart TV 등 온라인 비디오 서비스를 제공하는 기기 치고 넷플릭스 앱이 깔리지 않은 곳이 없다.

그러나 투자자들이 바라보는 관점은 냉정한 것 같다. 2011년 7월에 무려 300달러에 달하며 넷플릭스의 시가 총액을 무려 17조원까지 끌어올렸던 주가는 그 이후 곤두박질쳐 지금은 100달러를 넘기지 못하고 있다. 최근 80~90달러 근처를 멤돌던 주가는, 오늘 실적 발표 이후 무려 16.66%가 더 하락해서 장외 거래에서는 67달러까지 떨어져버렸다. 주가가 2010년 2월 수준으로 돌아가버린 것이다. 나도 한 때 넷플릭스 주식을 보유하고 있었으나 작년에 주가가 떨어지는 것을 보고 모두 처분했다 (다행히 이익을 남기고 팔았다).

넷플릭스 주가 추이 (출처: Google Finance)

무슨 일이 있었던 것일까?

첫째, 주가 자체가 너무 높았다. 주가가 거의 최고점을 찍었던 2011년 당시 P/E Ratio(Price to Earnings Ratio)가 무려 80 이상이었다. 구글의 P/E Ratio가 20 근처임을 생각하면 지나치게 높은 수치였다. 2010년 여름부터 2011년 여름까지 무려 세 배가 오르며 애플을 비롯한 모든 고성장 기업의 주가를 초과해서 사람들을 놀라게 했던 넷플릭스는, 어떻게 보면 ‘닷컴 버블’에 비교할 수 있는 투기성 투자로 인해 주가가 실제 회사 가치에 비해 빠르게 올라갔다. 사실 그 당시 기대치를 생각하면 그럴 만도 했다. DVD 대여 시장을 평정했고, 스트리밍 비디오 시장까지 빠르게 잠식해서 미국인들에게 ‘비디오 대여’의 대명사가 되었던 넷플릭스는 그야말로 시장의 승자였고 다음 세대를 이끌어갈 ‘대장’이었다. 주가 분석에 관한 한 가장 많고 좋은 자료를 제공하고 있는 Seeking Alpha에서 2011년 2월 당시 240달러 정도였던 넷플릭스 주가는 너무 올랐으니 Short 포지션을 취할 때라고 주장했던 글을 읽은 적이 있다. 그러나 그러한 주장을 비웃기라도 하듯 주가는 계속 상승했고, 2011년 7월 8일에는 300달러를 찍었다. 그 후, 주가가 약간 꺾여 7월 26일에 260달러 정도 되었을 때 쯤 또 읽은 글이 있다. Valuentum이라는 회사에서 제공한 자료였는데, DCF (Discounted Cash Flow) 모델을 이용해서 넷플릭스의 적정 주가를 계산한 결과에 따르면 당시 넷플릭스 주가는 말도 안되게 고평가되었으며, 190달러도 아주 낙관적인 주가일 것이라는 내용이었다. 그 이후 몇 달간, 넷플릭스 주가는 순식간에 떨어졌고, 2011년 10월 말 경에는 100달러 미만까지 내려앉았다.

둘째, 영화와 드라마 판권을 가진 회사들이 가격을 일제히 올리면서 넷플릭스가 심한 재정적 부담을 안았다. 넷플릭스가 ‘너무’ 잘 나가던 2011년 상반기, 소니, 컬럼비아, 워더 브라더스, MTV, Starz, 디즈니 등 ‘컨텐트’를 소유한 회사들은 배가 아팠을 것이다. 넷플릭스가 전체 시장에서 차지하는 비중이 한동안 미미할 것이라고 생각하고 ‘지나치게 싼 가격에’ 계약을 했었는데, 넷플릭스가 모든 사람들의 추앙을 받자, 자기들은 영화를 너무 싸게 내주었다며 후회하고 있었던 것이다. 결국 힘은 컨텐트를 소유한 쪽에 있다. 2년의 계약이 만기되어 2011년 7월에 재계약을 할 때가 되자 그들은 가격을 10배 가까이 크게 올렸다. 그 이전에 Starz는 넷플릭스와의 계약을 연장하지 않겠다고 발표했었다. 넷플릭스가 물론 아주 많은 고객을 보유한 힘이 센 회사이기는 했지만, 컨텐트를 가진 입장에서 봤을 때는 아마존, 애플 등 스트리밍 비디오를 제공하는 많은 회사 중 하나일 뿐이었다. 그들이 컨텐트를 주지 않겠다고 하면 넷플릭스의 입지는 약해질 수밖에 없다.

셋째, 경쟁이 너무 치열해졌다. 2010년 경, 넷플릭스가 먼저 치고 올라간 스트리밍 비디오 시장이 너무 뜨거워지고, 미국인들이 갑자기 컨텐트를 소비하는 행태를 바꾸는 것을 본 경쟁자들이 가만히 있을 리 없다. 큰 자본을 가진 아마존과 애플이 공격적으로 시장에 나섰고, 구글도 진출했다. 사람들의 시간 소비 행태를 바꾼, 혜성처럼 등장한 또 하나의 서비스는 Hulu였다. 넷플릭스가 영화광들을 위한 것이라면 Hulu는 드라마광들을 위한 것이었다. 넷플릭스를 통해 온라인으로 비디오를 보는 것의 편리함을 깨닫고 인터넷 망을 더 빠른 것으로 업그레이드해둔 미국인들에게, Hulu는 아주 빠른 속도로 침투해 들어갔다. 넷플릭스와 훌루, 제공하는 컨텐트는 달랐지만 둘은 ‘결국 TV 시청 시간’을 놓고 경쟁한 것이다.

훌루(Hulu) 유료 가입자 증가 추이 (출처: Worldtvpc.com)

이런 상황에서 2011년 2월에 등장한 아마존 프라임 인스턴트 비디오는 넷플릭스에게 큰 타격이었다. 갑자기 아마존이 소니 등의 회사와 계약을 맺은 후, 무려 5000개에 달하는 영화 타이틀을 프라임 멤버들 모두에게 공짜로 제공하겠다고 선언한 것이다. 나도 궁금해서 그 때 바로 들어가서 봤는데 넷플릭스만큼은 되지 않았지만 볼만한 영화가 꽤 있는데다, 어차피 넷플릭스나 아마존 프라임이나 타이틀 대부분이 옛날 영화인 건 마찬가지라서 이대로 가면 넷플릭스 가입을 해지해도 되지 않을까 생각을 했었다 (실제로 그 이후 몇달간 넷플릭스를 해지했었다). 매달 $15씩 내는 넷플릭스는 해지할 수 있지만, 일년에 $79달러인 아마존 프라임 멤버십은 ‘이틀 무료 배송’의 이점 때문에 절대 해지할 수 없었기 때문이다. 그 이후 아마존은 Fox, MGM, 파라마운트 등과 잇달아 계약을 하면서 가공할만한 넷플릭스의 경쟁자가 되었다. 충성도 높은 방대한 고객을 이미 보유하고 있었던 아마존이었기에 가능한 일이었다. 한편, Amazon은 옛날 영화 뿐 아니라 최신 영화도 함께 제공함으로써 (물론 이러한 영화들은 공짜가 아니다. 편당 $3.99 또는 $4.99를 내야 24시간동안 대여해서 볼 수 있다.) 넷플릭스보다 어떤 면에서는 더 나은 서비스로 올라섰다. 최근엔 Verizon이 Walmart가 인수한 Vudu 등도 넷플릭스와 경쟁하고 있다.

연 $79. 아마존 프라임 멤버십의 혜택.

나는 케이블 TV 가입을 하지 않은 대신 넷플릭스, 아마존, 훌루 모두 유료 회원 가입을 해서 쓰고 있다. 그 중 하나를 끊는다면? 글쎄, 일단 앞서 이야기했듯 아마존은 프라임 멤버십때문에 끊을 수가 없다. 훌루는 드라마를 보기 위해 필요불가결한 서비스이기 때문에 끊을 수 없다. 결국 하나를 끊는다면 넷플릭스가 될 가능성이 높다.

넷째, 갑작스럽게 상승한 컨텐트 라이센스 비용에 당황했던 것일까? 넷플릭스가 2011년에 몇 번의 무리수를 두었다. 그 중 사람들의 가장 큰 원성을 샀던 결정은 2011년 7월 12일에 DVD와 스트리밍 서비스를 분리하면서 가격을 한번에 무려 60% 가까이 올린 것이다. 당시 무제한 DVD + 스트리밍이 월 $9.9였는데, 새로운 가격 정책에 따르면 같은 서비스를 이용하려면 무려 월 $15.98을 내야 했다. 월 $10의 심리적 마지노선을 넘긴 것은 좀 무리가 아니었던가 싶다. 한 끼 점심식사 가격 정도인 $9.9는 별 것 아닌 돈으로 느껴지지만, $15.98이라고 하면 갑자기 저녁 식사 가격이 되면서 꽤 큰 돈으로 느껴진다. 그 때 사무실에서 점심 먹으며 동료들과 넷플릭스 이야기를 했던 것이 기억난다. 다들 갑작스러운 가격 인상에 화가 나서 넷플릭스 없어도 산다며, 어차피 괜찮은 영화는 많이 본 상태라 질리기 시작했는데 마침 잘 되었다며 넷플릭스 멤버십을 해지하겠다고 했었다.

넷플릭스의 가격 변화. (출처: www.ipadjailbreak.com / 2011. 7. 12)

두 번째 무리수는 2011년 9월 19일에 있었던, DVD와 스트리밍을 각각 다른 웹사이트로 완전히 분리하겠다고 했던 결정이었다. DVD 렌탈만 하는 웹사이트에는 Qwikster라는 아주 어색한 이름이 붙었다. 한 곳에서 쇼핑하며 최신 영화는 DVD로, 옛날 영화는 스트리밍으로 보던 것을 즐기던 사용자들에게는 너무나 혼란을 주는 결정이었다. 사실 난 당시의 결정을 지지했었다. 넷플릭스는 굴뚝 산업인 블록버스터를 대체했지만, 그 자신이 또 커다란 혁신을 하지 않으면, 스트리밍 비디오의 시대에서 자신이 굴뚝 산업으로 되어 버릴 위험이 다분했다. 이른바 이노베이터의 딜레마(Innovator’s Dilemma)이다. 스스로 파괴적 혁신(Disruptive Innovation)을 하지 않으면 경쟁자가 결국 파괴하는 것이 숙명이다. 넷플릭스는 자신이 만들어 놓은 혁신의 딜레마를 어떻게든 해소하고 싶었을 것이다.

잠시 등장했다가 순식간에 사라져버린 브랜드, Qwikster.

그런 과감한 결정은 칭송할 만했으나, 소비자들에게 충분히 설명하지 않고 너무 갑작스럽게 결정을 내린 것은, 넷플릭스, 그리고 CEO인 리드 헤이스팅스의 자만이 아니었나 싶다. 당시에 넷플릭스에서 이따금씩 충격적(?) 이메일이 날아왔던 기억이 있다. 바로 다음 달부터 가격을 60% 올리겠다고 하는가 하면, 갑자기 DVD를 분리해서 Qwikster라고 이름붙이겠다고 하더니, 그 후 얼마 지나지 않아 Qwikster의 분리는 완전 백지화하겠다는 이메일을 또 보냈었다. 넷플릭스에 대해 대단한 충성도를 가지고 있었던 고객들이었지만, 그들은 놀라울만큼 쉽게 등을 돌렸고 (나 역시도), 그 후 2011년 10월 25일엔 무려 80만명의 미국 가입자를 잃었다고 발표했다.

그렇게 해서 오늘에 이르렀다. 오늘 발표한 결과에 따르면, 미국 내 가입자 수는 2,460만에서 2380만으로 다시 80만명이 감소했고, Churn rate (고객 감소율)은 3개월 전 4.2%에서 6.3%로 크게 상승했다. 해외 시장 진출에 따른 비용 때문에 다음 분기 예상 실적도 그렇게 좋아 보이진 않는다. 그 결과로 주가가 크게 하락했다.

나는 아직 넷플릭스와 그들의 문화, 그리고 CEO 리드 헤이스팅스가 가진 비전을 믿는다. 지난 1년을 돌이켜봤을 때, 좀 더 신중했더라면 몇 가지 잘못된 결정을 막을 수는 있었겠지만, 그렇게 했더라도 결국은 지금의 상태에 오지 않았을까? 아마존과 구글, 애플이 끝없이 노리고 공략하는 시장에서 이정도 지키고 있는 것만으로도 대단하다고 생각하고, DVD 대여 시장의 빠른 쇠퇴를 예상하고 발빠르게 스트리밍 비디오 시장에서 선두가 된 것도 대단하다고 생각한다. 끝까지 지킬 수 있을까? 그건 감히 예측할 수 없다. 승자와 패자가 끝없이 오고 가는 실리콘밸리, 그 안에서 새로운 스토리가 쓰여지는 것을 흥미롭게 지켜볼 뿐이다.

넷플릭스 (Netflix) 성공의 비결은 우수한 기업 문화

전에 “비슷해 보이지만 전혀 다른 두 회사, 블록버스터와 넷플릭스“라는 제목의 글을 쓴 적이 있다. 신생 회사인 넷플릭스가 어떻게 전통적 대기업인 블록버스터를 무너뜨리게 되었는가에 대해 설명한 글이다. 그 글을 쓴 이후에 넷플릭스는 계속해서 혁신적인 내용을 발표했고, 나는 이 회사가 앞으로 어떤 방향으로 가게 될 지 궁금해서 항상 주의를 기울이고 있었다. 오늘 TechCrunch에서 넷플릭스의 사업 전략을 설명한 글을 읽다가 우연히 귀한 자료를 발견했다. 넷플릭스의 문화, 그리고 넷플릭스가 지향하는 가치를 128장의 슬라이드에 정리한 것인데, TechCrunch 기사를 쓴 MG Siegler의 표현대로, 읽고 나면 넷플릭스에서 일하고 싶어진다. (솔직히 이걸 읽고 나서 넷플릭스에서 어떤 자리에 사람들을 채용하고 있는지 찾아보았다. 그만큼 매력적이었다.) 전에는 겉으로 보이는 넷플릭스의 우수함을 예를 들어 넷플릭스의 성공 비결을 분석했었다. 하지만 이 자료를 보면 성공의 근본적인 원인은 뛰어난 기업 문화였다는 것을 알게 된다. 넷플릭스 기업 문화의 7가지 측면은 다음과 같다.

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제목만 봐서는 어떤 내용인지 알기 힘들다. 인상깊었던 슬라이드를 위주로 넷플릭스의 기업 문화를 여기에 소개해 보겠다. 슬라이드는 다음과 같은 내용으로 시작한다.

Values are what we Value (우리가 가치있게 여기는 것이 우리의 가치)

미국에서 가장 비도덕적인 회사중 하나로 비난받는 엔론(Enron)의 네 가지 가치: 도덕성, 커뮤니케이션, 존중, 뛰어난 성과(능력). 이것은 회사 로비의 대리석에 새겨져 있다. 하지만 그 조직이 진짜로 가치있게 여기는 것과는 관련이 없다.
미국에서 가장 비도덕적인 회사중 하나로 비난받는 엔론(Enron)의 네 가지 가치: 도덕성, 커뮤니케이션, 존중, 뛰어난 성과(능력). 이것은 회사 로비의 대리석에 새겨져 있다. 하지만 그 조직이 진짜로 가치있게 여기는 것과는 관련이 없다.

그러나,

귀에 듣기 좋은 말들이 아닌, 회사가 진짜로 가치있게 여기는 것들은, 누가 보상받고, 승진되고, 해고되는지에 반영된다.
귀에 듣기 좋은 말들이 아닌, 회사가 진짜로 가치있게 여기는 것들은, 누가 보상받고, 승진되고, 해고되는지에 반영된다.

난 이 말이 정말 가슴에 와닿았다. 많은 회사들이 그야말로 듣기 좋은 몇 가지 가치를 이야기하고, 실제로는 그와 다른 방향으로 행동하는 경우가 많다. 실제로 내가 있는 회사에서도 그런 모습이 있는 것이 사실이다. 예를 들어, 우리 회사가 내세우는 가치 중 하나는 ‘용기’이다. 옳지 않은 방향으로 갈 때 바른 말을 할 수 있는 용기. 하지만, 실제로 그렇지 않은 모습이 보이는 경우가 있다. 그런 사람이 오히려 보상을 받거나, 승진된다면? 겉으로 내세우는 가치관은 공허하게 들릴 뿐이다. 오히려 더 좌절하게 만들고, ‘차라리 그런 말을 하질 말지…’ 하는 생각마저 들게 한다. 회사에서 누가 승진해서 윗자리로 올라가는지는 정말, 정말 신중하게 결정해야 한다. 위에서 볼 때 자기 말을 잘 듣거나 친분관계가 오래되었다는 이유로 승진시킨다면, 아래에서 보기에 정말 황당한 경우가 생기고, 많은 사람들에게, ‘아 이 회사에서 중요하게 생각하는 것은 도덕성, 전문성, 팀워크가 아니라 상사에게 얼마나 잘 보이느냐이구나’라는 잘못된 인식을 주게 되고, 그 어떤 화려한 말로도 이를 바꿀 수 없다. 결국 회사라는 조직 내의 사람들은 자기 위에 있는 사람들을 가장 주의 깊게 보기 때문이다. 그리고 나서 Judgment, Communication, Impact, Curiosity, Innovation, Courage, Passion, Honesty, Selflessness라는 9가지 회사의 가치에 대해 나열한다.

여기까지 읽고 나서는 별 기대할 것이 없는 싱거운 자료가 될 것 같다고 생각했다. 다음 슬라이드를 보기 전까지는…

High Performance (높은 성과)

"멋진 일터는 끝내주는 동료들이다." 데이케어, 에스프레소 기계, 건강 보험, 일식 점심, 멋진 사무실이나 높은 연봉이 아니다. 그래서 우리는 최고의 동료들을 끌어오는데 효과적인 일들만 한다.
“멋진 일터는 끝내주는 동료들이다.” 데이케어, 에스프레소 기계, 건강 보험, 일식 점심, 멋진 사무실이나 높은 연봉이 아니다. 그래서 우리는 최고의 동료들을 끌어오는데 효과적인 일들만 한다.

넷플릭스의 채용 기준과 문화를 단적으로 설명하는 한 마디 말이다. 그리고 또한 내가 아주 깊이 공감하는 말이다. 회사에 자신에게 inspiration(영감)을 주고, 함께 있으면 기분 좋은 사람들이 많지 않다면 곧 그 조직을 떠나고 싶어진다. 즉, “끝내주는 사람들”이 회사에 많은 것은 특히 나에게는 정말 중요하다. 끝내주는 사람들이 많다면 그 사람들은 또 다른 끝내주는 사람들을 데려오고, 그 사람들은 다른 끝내주는 사람들 때문에 조직에 남는다. 회사 규모가 커지게 되면, 갑자기 할 일이 엄청나게 많아지는데 사람이 부족해진다. 그러면 평범한 사람들을 채용하기 시작한다. 처음에는 괜찮다. 그러나 평범한 사람들이 많아지기 시작하면 회사 분위기는 이상하게 흘러간다. 끝내주는 사람들은 평범한 사람들에게 둘러싸여 좌절감을 느낀다. 결국 회사를 떠난다. 끝내주는 사람 한 명이 떠나면 그런 정도의 다른 사람도 회사를 떠난다. 결국 평범한 사람들만 남은 회사는 내리막길을 걷는다… 주변에서 많이 볼 수 있는, 흔하게 일어나는 일이다. 다음으로 내 눈을 멈추게 한 말은 이것이다.

"적절한 정도의 성과(adequate performance)를 내는 사람은 해고된다는 것이 우리와 다른 회사와의 차이점입니다."
“적절한 정도의 성과(adequate performance)를 내는 사람은 해고된다는 것이 우리와 다른 회사와의 차이점입니다.”

이것이 무슨 말일까? 다음 슬라이드에 답이 있다.

지키기 테스트 (Keeper Test): 내 부하직원들 중 누군가가 두 달 이내에 경쟁사로 떠나겠다고 이야기하면, 내가 누구를 진짜 노력해서 잡을 것인가?
지키기 테스트 (Keeper Test): 내 부하직원들 중 누군가가 두 달 이내에 경쟁사로 떠나겠다고 이야기하면, 내가 누구를 진짜 노력해서 잡을 것인가?

그리고 나서 말한다.

그 테스트를 통화하지 못하는 다른 사람들은 좋은 보상을 받고 지금 즉시 회사를 떠나야 합니다. 그래야 우리가 그 자리를 스타로 채울 수 있으니까요.
그 테스트를 통화하지 못하는 다른 사람들은 좋은 보상을 받고 지금 즉시 회사를 떠나야 합니다. 그래야 우리가 그 자리를 스타로 채울 수 있으니까요.

즉, “평범한 사람은 회사를 떠나라”인데, 가혹하게 들릴 지 모르지만, 그것만이 회사의 문화를 건강하게 유지하고, 끝없는 경쟁자의 도전을 이길 수 있는 방법일 지도 모르겠다.

Freedom & Responsibility (자유와 책임)

다음으로 자유와 책임에 대해 이야기하는데, 아래와 한 마디가 인상적이다.

책임감있는 사람은 자유가 있을 때 더 큰 성과를 발휘하고, 그 자유를 누릴 자격이 있습니다
책임감있는 사람은 자유가 있을 때 더 큰 성과를 발휘하고, 그 자유를 누릴 자격이 있습니다

이것이 무슨 말일까? 다음 슬라이드를 보면 알 수 있다.

대부분의 회사들은 규모가 커질수록 자유를 제약한다
대부분의 회사들은 규모가 커질수록 자유를 제약한다

정말 그렇다. 이건 어떤 회사에서나 공통적으로 관찰할 수 있는 사실이다. 회사가 커짐에 따라 자유를 제약하는 이유는 실수를 방지하기 위해서이다. 회사가 커질수록 일이 복잡해지고, 그만큼 실수할 가능성이 커지며 실수로 인한 피해 규모가 커진다. 결국, 아래 그림처럼 성과가 좋은 (high performance) 직원들의 비율이 점점 낮아지고, 결국은 시장 상황이 바뀌면서 회사는 망한다.

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그렇다면 이런 실수를 막기 위해서 회사를 키우지 말아야 할까? 아니면, 반대로 회사가 커져도 그냥 놔두어서 회사를 혼돈 상태에 둘까? 넷플릭스는 다음과 같은 방법을 제시한다.

중요한 점은 이것: 복잡성이 증가하는 것보다 빠른 속도로 인재의 비율을 높여나갈 것.
중요한 점은 이것: 복잡성이 증가하는 것보다 빠른 속도로 인재의 비율을 높여나갈 것.

즉, 사업의 복잡성이 높아짐에 따라 그보다 빠른 속도로 우수한 직원의 비율을 늘려나가는 것이다. 이를 달성하는 구체적인 방법은 업계 최고의 보상을 해주고, 가치가 높은 사람들을 끌어오고, 높은 성과를 내는 문화를 계속해서 발전시켜나가는 것이다. 또한 자유도가 높아야 그런 사람들이 많이 올 것이다. 그렇다면 무조건 자유가 좋은 것일까? 그렇지는 않다. 좋은 프로세스는 창의성을 높인다. 그러나 실수를 방지하자는 명목으로 자꾸 새로운 규칙을 만들어내면 안된다. 단적인 예로, 넷플릭스의 휴가 정책은 다음과 같다.

넷플릭스에는 휴가 정책이 따로 없다. 휴가를 기록하지도 않는다. 넷플릭스에 어떤 옷을 입고 출근해야 하느냐는 규정이 없지만 그렇다고 나체로 회사에 오는 사람은 없다. 결국 모든 것에 하나하나 자세한 정책을 만들 필요는 없는 것이다.
넷플릭스에는 휴가 정책이 따로 없다. 휴가를 기록하지도 않는다. 넷플릭스에 어떤 옷을 입고 출근해야 하느냐는 규정이 없지만 그렇다고 나체로 회사에 오는 사람은 없다. 결국 모든 것에 하나하나 자세한 정책을 만들 필요는 없는 것이다.

즉, 정책이 없는 것이 넷플릭스의 휴가 정책이다. 누구든 휴가가 필요하다고 생각되면 쉬면 되고, 그렇지 않다고 생각하면 일하면 된다. 또 다른 예로, 많은 회사들은 출장 비용, 어떤 선물을 받아도 괜찮은지에 대해 자세한 규정을 만들고, 이를 규제하고 검사하기 위한 부서가 따로 존재하는데, 이에 대한 넷플릭스의 정책은 다음과 같다.

비용 지출, 선물, 출장에 관한 넷플릭스의 정책: "넷플릭스에게 가장 유리한 방향으로 할 것" (다섯 단어의 말)
비용 지출, 선물, 출장에 관한 넷플릭스의 정책: “넷플릭스에게 가장 유리한 방향으로 할 것” (다섯 단어의 말)

마치 그게 자기의 돈인 것처럼 쓰기. 이렇게 이상적인 정책이 또 있을까? 생각해보면 그렇게 이상적이지도 않다. 아주 간단한 말이지만, 합리적인 사람이라면 이게 무슨 뜻인지 이해한다. 근데 과연 그게 통할까? 누군가가 제도를 남용해서 회사 돈을 펑펑 써대면 어떡하지? 하고 생각할 수 있다. 간단하다. 도덕성이 부족한 그런 사람은 해고하면 그만이다. 이 말의 뜻을 이해하고 거기에 따라 행동하는 뛰어난 사람들이 회사에 있으면 된다. 정말 단순하지만 명쾌한 정책이다. 감탄하지 않을 수 없다. 그 결과 넷플릭스는 회사가 성장하면서 거기에 따라 정말 뛰어난 사람들을 더 많이 채용하게 되었다고 한다. 정말 그럴까? LinkedIn에서 내 인맥과 연결되어 있는 넷플릭스 직원들을 찾아보았다. 한 명 한 명 클릭해서 프로필을 살펴봤다. 그리고 그 말을 믿을 수 있었다. 스탠포드대 등 명문대학 졸업자들이 수두룩한데다, 다른 회사에서 많은 좋은 경험을 쌓은 사람들이 정말 많이 있었다. 경영진에는 똑똑한 사람들이 있을지 몰라도 직원들은 단순히 DVD를 포장하는 일을 하는 평범한 사람들이겠거니 했었는데 내 생각이 틀렸다. 같이 일하고 싶은 뛰어난 사람들이 참 많았다.

Context, not Control (통제가 아니라 문맥)

다음으로 넷플릭스에서 가치있게 여기는 회사의 문화는 “Context, not Control”이다. 다음 슬라이드를 보면 그 차이를 알 수 있다.

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더 나아가, CEO인 Reed Hastings는 매니저들에게 다음과 같은 말을 한다.

매니저들에게: 당신의 부하직원 중 한 명이 멍청한 일을 하면 그들을 비난하지 말 것. 대신, 그들에게 문맥(context)을 제대로 제공했는지를 생각해볼 것
매니저들에게: 당신의 부하직원 중 한 명이 멍청한 일을 하면 그들을 비난하지 말 것. 대신, 그들에게 문맥(context)을 제대로 제공했는지를 생각해볼 것

Pay Top of Market (시장에서 가장 높은 보상을 지불한다)

다음은 넷플릭스의 보상 체계에 관한 설명이다. 모든 회사들이 가장 고민하는 문제 중 하나인데, 이것에 대해 넷플릭스는 명쾌하게 설명하고 있다.

목표는, 각 직원들에게 "그 시장에서 그 사람이 가지는 최고의 가치"에 맞게 보상해주는 것이다.
목표는, 각 직원들에게 “그 시장에서 그 사람이 가지는 최고의 가치”에 맞게 보상해주는 것이다.

한마디로 시장 가치에 맡기는 것이다. 회사 내에서 뛰어나더라도 시장에서 수요가 작으면 그 사람의 가치는 내려가는 것이고, 반대로 그 사람의 시장 가치가 높아지면 회사에서도 그에 맞게 높은 대우를 해 주어야 한다는 원칙이다.

Promotions and Development (승진과 능력 계발)

마지막으로, 승진과 능력 계발에 관한 원칙이다.

이것이 전통적인 모델과 다른 점이다. 전통적인 방법은, 그 사람의 시장 가치와는 상관 없이 이전 연도의 실적을 바탕으로 연봉을 올려주는 것이다. 이렇게 되면 너무 많이 보상해주거나 너무 적게 보상해주는 문제가 생길 수 있다.
이것이 전통적인 모델과 다른 점이다. 전통적인 방법은, 그 사람의 시장 가치와는 상관 없이 이전 연도의 실적을 바탕으로 연봉을 올려주는 것이다. 이렇게 되면 너무 많이 보상해주거나 너무 적게 보상해주는 문제가 생길 수 있다.
1. 맡게되는 역할이 충분히 커야 함. 매니저 직책이면 충분히 할 수 있는 일에 굳이 이사급을 데려와 앉힐 필요는 없다는 말. 2. 그 사람이 현재 역할에서 매우 뛰어난 성과를 내고 있어야 함.
1. 맡게되는 역할이 충분히 커야 함. 매니저 직책이면 충분히 할 수 있는 일에 굳이 이사급을 데려와 앉힐 필요는 없다는 말. 2. 그 사람이 현재 역할에서 매우 뛰어난 성과를 내고 있어야 함.
수업, 멘토링 등의 형식적인 프로그램은 거의 효과가 없다. 높은 성과를 내는 사람들은 경험, 관찰, 성찰, 독서, 토론을 통해 스스로 성장한다. 그들이 뛰어난 사람들과 큰 도전에 둘러싸여 있는 한.
수업, 멘토링 등의 형식적인 프로그램은 거의 효과가 없다. 높은 성과를 내는 사람들은 경험, 관찰, 성찰, 독서, 토론을 통해 스스로 성장한다. 그들이 뛰어난 사람들과 큰 도전에 둘러싸여 있는 한.

수업, 멘토링… 많은 기업들에서 많은 비용을 들이는 일이고, 나도 매니저로서 많은 노력을 기울였었다. 결과는? 그것으로 도움을 받은 사람들도 있겠지만, 일반적으로는 큰 도움이 안된다. 육체노동을 필요로 하거나 단순 반복을 필요로 하는 일이라면 도움이 되겠지만 창의적인 일을 해야 하는 경우에는 형식화된 교육은 큰 도움이 안된다. 여기서 말했듯, 우수한 인재들은 회사에서 배우지 말고 성장하지 말라고 돈을 줘도 스스로 배우고 성장한다. 그것이 그들에게 즐거움을 주기 때문이다. 회사에서 성장하고 배울 기회가 없다고 느껴지면, 그들은 곧 떠날 것이다. 전체 슬라이드는 여기에서 볼 수 있다. 내용이 많아 시간이 걸리지만 꼭 읽어볼 가치가 있다. 회사를 운영하는 위치에 있는 경우라면 더욱 그렇다.

더불어, “Netflix Business Opportunity (넷플릭스의 사업 기회)“라는 제목의, 넷플릭스 전략을 소개한 슬라이드도 강력하게 추천한다.


업데이트 (7/15): ‘Netflix의 한국인 엔지니어 전강훈님과의 인터뷰‘도 같이 읽어보세요.

업데이트: 황석인님이 슬라이드 전체를 한글로 번역했습니다.