조성문의 실리콘밸리 이야기

경영대학원에 있을 때 케이스를 참 많이 읽었다. 처음에는 영 어색하고 몇장짜리 하나 읽는 데만 하루 종일이 걸렸는데, 읽고 또 읽다보니 (2년동안 200개 이상 읽은 것 같다) 그 형식과 내용에 익숙해져서 지금은 꽤 재미가 있다.

많은 학교에서 케이스를 만들지만 미국 대부분의 MBA 프로그램에서 사용하는 케이스는 90% 이상 하버드 경영대학원에서 나온다. 이 하버드 경영대학원에서는 또한 책과 잡지를 출판하는데, 그 중 내가 가장 좋아하는 것은 Harvard Business Review이다. 매달 한권씩 출판하는데, 컨설팅 회사의 파트너들과 비즈니스 스쿨 교수들, 그리고 회사의 경영자들이 쓰는 주옥같은 글이 많이 들어 있어, “deep reading”의 즐거움을 준다.

오늘은 1, 2월호를 집어서 읽었다. 그 중 눈에 띄는 글이 있어 트위터에서 소개했는데, 많은 분들이 공감하고 Retweet을 해주셔서 여기에서 조금 더 자세히 설명해 보고자 한다.

출처: The HBR List: Breakthrough Ideas for 2010 – Harvard Business Review. 글의 전문은 여기에서 볼 수 있다 (PDF 파일). 그 중 첫번째가 여기서 소개하고자 하는 글인데, 하버드 경영대학원 교수인 Teresa M. Amabile과 Independent Researcher (독립 연구가) 인 Steven J. Kramer가 기고한 글이다.

무엇이 직원들에게 동기 부여를 할까?

Ask leaders what they think makes employees enthusiastic about work, and they’ll tell you in no uncertain terms. In a recent survey we invited more than 600 managers from dozens of companies to rank the impact on employee motivation and emotions of five workplace factors commonly considered significant: recognition, incentives, interpersonal support, support for making progress, and clear goals. “Recognition for good work (either public or private)” came out number one.

테레사와 스티븐은 600명의 매니저들에게 설문조사를 보내 물어보았다. 무엇이 직원들에게 가장 큰 동기 부여를 한다고 생각하는가? 다양한 대답이 나왔는데 그 중 첫 번째로 언급된 것은, “잘한 일에 대한 보상 (공개적으로 또는 사적으로)”이었다. 놀랄 일은 아니고, 많은 사람들이 공감하는 바이다. 그리고 물론 동기 부여를 하는 중요한 방법이다.

Unfortunately, those managers are wrong.

그들은 이러한 가정이 잘못되었다며 상식에 도전한다. 그리고 수년간의 연구를 기반으로 조사한 결과, 정답은 대부분의 매니저들이 가장 낮은 순위로 매겼던 “일의 진전(progress)”이었다. 일에서 진전이 있다고 느끼거나, 하다가 막힌 일에서 도움을 받아 해결했을 때 가장 긍정적인 감정을 느꼈고, 같은 자리에서 멤돌고 있다고 느끼거나 장벽이 가로막고 있을 때 가장 무기력해졌다.

이러한 결론은 12,000개에 달하는 일기에서 얻었다. 그들은 많은 사람들에게, 일이 끝나고 자신들에게 이메일을 보내달라고 요청했다. 그 날 있었던 일, 무엇이 그들에게 동기 부여를 했는지, 무엇을 기분 좋게 했는지 등을 간략히 설명하고, 마지막에 그날의 기분을 표현하는 작은 이모티콘을 고르도록 했다. 그 결과, 일에서 진전이 있었을 때 그들은 가장 크게 동기부여가 되었다는 것을 발견할 수 있었다. 아래 그래프에 요약되어 있다.

출처: hbr.org

그래프를 자세히 보면 그들이 ‘최고의 날’이라고 표현한 날의 76%는 일의 진전을 이루었을 때였고, ‘최악의 날’이라고 표현한 날의 43%는 ‘협동 작업 (아마도 회의)’이 있었을 때였음을 알 수 있다.

이 결과를 바탕으로, 동기 부여를 하는 요소는 매니저의 권한 아래에 있다며 저자는 다음과 같은 결론을 내린다.

You can proactively create both the perception and the reality of progress. If you are a high-ranking manager, take great care to clarify overall goals, ensure that people’s efforts are properly supported, and refrain from exerting time pressure so intense that minor glitches are perceived as crises rather than learning opportunities. Cultivate a culture of helpfulness. While you’re at it, you can facilitate progress in a more direct way: Roll up your sleeves and pitch in. Of course, all these efforts will not only keep people working with gusto but also get the job done faster.

즉, 일의 진행을 가로막는 것이 있는지 자세히 살펴보아야 한다. 목표를 분명하게 설정하고, 너무나 작은 일에 매달려 사람들의 시간을 빼앗지 말고, 사람들이 서로 도움을 주는 문화를 만들어야 한다. 그리고 직접 뛰어들어 문제를 해결하는 것도 좋다.

이 글을 읽고 나의 경우를 생각해 보았다. 어떤 때 가장 동기부여가 되었던가? 물론 내가 한 일이 잘 되어 매니저로부터 칭찬을 들었을 때 분명히 동기 부여가 된다. 그러나 그리 오래 가지는 않는 것 같다. 나는 항상 어제와는 다른 오늘을 만들고 싶고, 그래서 내 자신이 성장하고 있다는 걸 느낄 때 가장 기분이 좋다. 그렇게 생각하면, 일의 진행이 잘 되어 하루하루 향상을 이루고 있을 때 가장 만족감이 든다. 어찌보면 상식적인 것이지만, 이 글을 통해 내가 얻은 결론은 다음 세 가지다.

1. 매니저로서, 결정을 빨리 내리는 것이 중요하다. 불확실성이 오래동안 지속되면 진전을 이룰 수 없고 사람들은 곧 흥미를 잃는다.
2. 일의 진행을 사람들이 항상 느낄 수 있게 해야 한다. Dashboard(전광판: 일의 진행 상황을 한눈에 볼 수 있는 웹페이지같은 것)를 하나 만들어서 올릴 수도 있고, 프로젝트 진행 상황을 시각적으로 표현하는 다른 일도 좋다. 어제와 다른 오늘을 만들어야 한다.
3. Milestone(이정표)을 만들고 이를 이루었을 때 축하를 한다. ‘우리가 한 단계 진전했구나. 이루었구나’하는 것을 다같이 느낄 수 있게 한다.

무엇이 사람들에게 동기 부여를 하는가? 리더십에 대한 논의를 할 때 빼놓지 않는 주제이고, 그만큼 결론 내리기 힘들고 정답이 없는 주제이기도 하다. 그렇지만 검증된 몇 가지 방법은 있는 것 같다. 결국, 회사의 비전이 개인의 비전과 일치할 때는 굳이 이런 방법을 사용하지 않아도 스스로 동기 부여가 되는 것이지만.

업데이트: ‘정의의소‘님이 동기유발의 놀라운 과학이라는 TED 강연을 소개해 주셨습니다.

18분짜리 연설인데, 정말 볼만하네요. 전통적으로 쓰여 온 당근과 채찍 방법이 더이상은 효과적이지 않다는 사실을 다양한 증거를 이용해서 증명하고 있습니다. 문제가 어려워질수록 보상은 오히려 해가 될 수 있고, 그 대신 Autonomy, Mastery, Purpose가 더 효과적이라는 주장이에요. 상황에 따라 적용을 다르게 해야한다는 생각은 들지만 그 근본적인 생각에는 공감하지 않을 수 없습니다.

아래는 비슷한 내용을 설명하는 유투브 비디오입니다.