첫 고객을 만든 방법

사업을 시작한 지 얼마 되지 않았거나, 한국에서 시작했지만 미국 진출을 고려중인 창업가들을 만날 때마다 듣는 질문이 있다. 특히 B2B 사업을 하는 분들이 더 많이 물어보는 질문.

“첫 고객을 어떻게 만들었나요?”

2015년 겨울, 스파크랩스 엑셀러레이터 프로그램을 통해 데모데이에서 발표를 하고, 가족과 엔젤 투자자들로부터 20만달러의 첫 투자를 받으며 회사를 시작했다. 하지만 정말 업계에 아는 사람도 없었고 지식도 없었다. 음악 업계를 위해 제품을 어떻게 만들어야 사람들이 돈을 내고 쓰게 될까 막막했다. 이미 비슷한 일을 하고 있는 회사들이 있었고 인수된 회사들도 있었지만, 그 회사가 수년간 노력을 들여 만든 아름다운 제품을 보니 기가 죽었다.

그래도 기존에 채워지지 않은 틈이 있을 것이라 생각하고 주변 인맥을 동원해서 업계에 일하고 있는 사람들을 인터뷰했다. 링크드인에 돈을 내고 수많은 사람들에게 메시지를 뿌리기도 했다. 그렇게 해서 연락이 오면 전화로 15분만 시간 내 달라고 했는데, 그래도 생각보다 많은 사람들이 전화에 응해 주었다. 그들과 통화하면 주로 했던 질문은, 지금 하는 일에서 데이터를 어떻게 활용하고 있고, 이미 어떤 툴들을 사용하고 있는지와, 그 툴을 쓰면서 아직도 아쉽거나 불편하게 느끼는 점이 무엇인가였다. 이를 통해 정말 귀한 인사이트를 많이 얻을 수 있었고, 사람들이 가려움을 느끼는 부분을 조금씩 알아낼 수 있게 되었다.

이러한 미팅을 통해 얻은 하나의 키워드가 ‘스포티파이 플레이리스트 분석(spotify playlist analytics)‘이었다. 이 키워드를 무작정 차트메트릭 웹사이트 여기 저기에 집어 넣었다. 큰 기대는 안했는데, 의외로 구글 검색을 통해 이 구체적인 궁금증을 가진 사람들이 조금씩 찾아오기 시작했고, 몇몇은 베타 테스트 유저로 가입했다. 광고비를 내지 않아도, 아직 사이트가 전혀 알려지지 않았었도, 아주 구체적인 의도(intent)로 검색하는 사람들이 우리를 발견할 수 있다는 것은 구글의 가장 강력하고도 신비로운 능력 중의 하나이다 (땡큐, 구글!). 처음에 무료 고객으로 시작해서 차트메트릭의 고객 지원팀을 5년 이상 이끈 마이크 워너(Mike Warner), 그리고 현재 최고 매출 책임자(Chief Revenue Officer)로 있는 채즈 젠킨스(Chaz Jenkins) 등 소위 ‘귀인’들이 이 때 많이 찾아왔기 때문이다.

차트메트릭 초기 시절 캘린더

전환점이 되었던 사건은 2016년 5월에 참가했던 사우스 바이 사우스웨스트(SXSW) 컨퍼런스였다. 전에는 어렵게 한 명씩 경우 만나던 사람들을 직접 만날 수 있었고, 생생한 목소리를 들을 수 있었다. 그 중 가장 도움이 되었던 건 멘토링 세션이었는데, 소위 업계에서 ‘멘토’로 불릴 만한 사람들과 10분씩의 스피드 데이팅이었다. 4시간동안 문 앞에 서서 누군가 예약했다가 취소된 자리로 내가 들어갔다. 이렇게 해서 최소한 50명은 만났던 것 같다. 랩탑에 데모를 띄워 놓고, 걸어들어가며 ‘엘리베이터 스피치’를 했는데, 하도 많이 했더니 나중에는 30초만에 피칭을 하고 30초만에 기본적인 데모를 보여줄 수 있었고, 나머지 9분을 질문에 답하고 더 많은 정보를 얻는데 썼다. 이 때의 경험, 그리고 나중에 내가 ‘멘토’가 되기까지의 여정을 써서 몇달 전 링크드인에 올렸고, 많은 분들이 공감을 해주셨다.

이 과정을 통해 조금씩 사람들이 원하는 것을 알게 되었고, 피드백을 들을 때마다 바로 바로 반영해서 제품을 개선하고, 또 내가 좋다고 생각하는 기능들을 추가하며 하루 하루를 보냈다. 제품을 만드는 과정은 정말 재미있었다. 아래는 당시 7월에 썼던 글, ‘변화’.

2016년 말, 그러니까 스파크랩 데모 데이로부터 1년여가 조금 지났을 때였다. 20만달러라는 돈을 아끼고 또 아껴서 썼지만, 1년 넘는 시간이 지나자 회사 통장이 바닥났다. 매달 내 돈을 법인 통장으로 보내며 버티고 있었지만, 추가 투자는 받지 않았다. 내가 만든 제품이 실제로 돈을 낼 만한 가치가 있다는 것을 증명하고 싶었다. 그래야 떳떳하게 투자자를 찾아갈 수 있을 것 같았다. 또한, 나에게도 중요했다. 만약 돈을 낼 가치가 없는 것을 만들고 있었다면, 더 이상 헛된 꿈을 꾸지 말고 피봇하거나, 깔끔하게 정리하는 것이 맞다고 생각했다.

사실, ‘유료화’를 하기에는 시기 상조였던 것이, 당시 베타 유저가 100여명밖에 되지 않았다. 그마저도 그 중 20여명은 나의 지인들이 그냥 가입해본 것이었고, 나머지 20명은 테스트하느라 만든 유저였다. 내가 정말 모르는 유저는 60여명밖에 안되었던 것. 유료화를 했을 때 3%가 전환한다고 가정하면, 1.8명이다. 과연 한 명이라도 결제하는 사람이 있을까?

어쨌든, 한 푼이라도 벌어보자는 심정으로 스트라이프(Stripe) 서비스를 써서 신용카드 결제 기능을 붙이고, 몇 가지 기능은 유료 고객이 되어야만 사용할 수 있게 막아두었다. 한 달 95달러, 그리고 1년 950달러. 그리고, 100여명밖에 안되는 고객들에게 ‘오늘부터 유료화 시작합니다’라고 이메일을 보낸 후에 두근두근하며 기다렸다. 누군가 유료 고객이 되거나 신용 카드 결제가 일어나면 푸시 알람이 울리도록 설정해 둔 채.

2017년 1월 26일 목요일 아침. 알림이 왔다. 그리고 내 눈을 의심했다. Rene Mclean (르네 맥클린), $950 결제. 세상에, 한 달 결제만 해줘도 고마운 판에, 1년치 선결제라니! 혹시 1달만 결제하려고 하다가 뒤에 0이 더 달린 것을 못 보고 실수한 것이 아닐까? 어쨌든 궁금하기도 하고 반갑기도 하고 또 무엇보다 고마워서, 바로 이메일을 보냈다. 유료 전환해 주어서 고맙다고, 그리고 잠깐 이야기 나누고 싶다고. 그랬더니 바로 답장이 왔다. 그래서 곧 전화를 했다.

알고 보니, 뉴욕에서 자신만의 에이전시를 운영하는 사업가였다. 떨리는 마음으로 물었다. 1년치 선결제를 한 것이 맞느냐고. 그랬더니 맞다고 했다. 내가 물었다. “왜요?” 그 대답이 나를 감동하게 했다.

“차트메트릭을 지난 몇 달간 지켜봤어요. 빠른 속도로 제품이 개선되는 게 보이더라구요. 이미 몇 가지 기능을 통해 도움을 받고 있었는데, 이렇게 계속 좋아진다면 나중에 더 좋은 제품이 될 것이라 생각되어 유료 결제를 했습니다. 그리고 저도 사업을 하고 있는데, 사업을 초기에는 현금이 가장 귀하더라구요. 그래서 도움이 될까 싶어서 1년치 비용을 냈습니다.”

르네 맥클린(Rene Mclean)

그 말이 너무나, 너무나 고마웠다. 당시에는 그 950불은 며칠을 더 버틸 수 있는 돈이었다. 그리고 무엇보다, 우리가 만든 제품이 돈을 낼 가치가 있다는 검증이 된 것에 더 큰 의미가 있었다. 또한, 고객이 1년치를 결제했으니, 이제 죽이 되든 밥이 되든 그 한 고객을 위해 1년간 서비스를 개선해야 할 의무가 생겼다. 고객은 1년 동안 제품이 더 좋아지고, 그래서 더 많은 도움을 받을 수 있을 것이라 기대해서 1년치를 미리 낸 것이니 말이다.

당시 그 결제는 우리 스트라이프 데이터 베이스에 기록된 첫 번째 데이터로 고스란히 남아 있다.

르네 맥클린의 결제 내역. 2017년 1월 26일.

다음 달이 되자 조금씩 더 유료 고객이 늘어나기 시작했다. 6월이 되자, 이제는 푸시 알람이 하루에 너무 많이 울려 계속 켜놓을 수가 없게 되었다. 그 때의 월간 반복 매출(MRR)은 1월달에서 24배가 증가한 $5,533. 아래는 유료화 후 첫 6개월의 매출 기록이다.

차트메트릭 유료화 이후 첫 6개월의 기록

그로부터 5년 반이 지난 지금, 미국, 유럽, 호주, 남미, 아시아에서 3500개 이상의 회사가 유료로 차트메트릭을 사용하고 있고, 실리콘밸리와 뉴욕에서 약 30명의 정직원이 함께 일하고 있다.

차트메트릭 고객사들 중 일부

이 모든 것이 첫 고객이 우리에게 준 신뢰로부터 시작되었고, 그는 6년째 차트메트릭의 유료 고객으로 남아 있다. 이번 연말, 그에게 선물을 하나 보내야겠다.

눈사람 만들기

오랜만의 단상. 오래 전부터 사업이라는 건 눈사람 만들기와 비슷하다는 생각을 했다. 처음에 눈덩어리를 뭉치려고 하면 잘 뭉쳐지지도 않고 부서져버리고, 흙이나 이물질이 들어가면 더 뭉치기가 어렵다. 실패하고 실패하고 나서 힘들게 겨우 만들어놓고 나면 덩어리가 너무 작아서, 이걸로 언제 커다란 눈사람이 될까 싶다.

그래도 그냥 눈 위에 굴려 본다. 굴리고 굴리다 보면 조금씩 커지는데, 덩어리가 커질수록 그 다음은 훨씬 쉽다. 부피가 크니까 눈도 많이 가져오고, 크기가 크니까 허리를 구부리지 않아도 되어서 쉽다.

눈덩이가 커지면 이제 팔도 붙이고 얼굴도 만들어서 장식을 할 수 있다. 눈이 어느 정도 커야 팔을 붙였을 때 말이 되지 안그러면 팔을 끼울 수도 없고 끼운다 해도 볼품이 없다.

여기서 더 나아가, 눈덩이가 커지면, 내가 일일이 굴리지 않아도 스스로 커지는 순간이 온다. 한 번 밀면 스스로 굴러가며 눈을 모은다. 물론 눈덩어리가 나무에 부딪치거나 물에 빠지 않도록 조심해야 하지만, 이제는 내가 직접 굴려야만 눈이 커지는 것은 아니다. 어쩌면 운이 좋아 다른 아이들이 그걸 보고서 재미있어서 대신 굴려줄 수도 있다. 큰 눈덩이를 만들고 나면 그보다 더 작은 눈덩이를 가져와서 합치자고 제안해서 바로 눈사람을 완성할 수도 있다.

대학교를 졸업하고 게임빌의 창업 초기 멤버로 합류해서 회사가 성장하는 것을 보며 눈사람이 만들어지는 경험을 했다. 처음에는 모래알처럼 작아서 보이지도 않던 눈이 어느 새 커져서 눈사람이 만들어지고, 사람들이 그 눈사람을 보며 즐거워하고, 또 갖고 싶어 하는 것을 보았다. 처음엔 정말 창업자의 아이디어와 비전만 있었는데, 지금은 게임빌 자체 기업 가치와 컴투스 지분 보유량 약 30% 등을 합치면 그 가치가 1조원이 넘는다.

차트메트릭은 얼마 전에 영국의 한 회사 onesheet.club 을 인수했다. 우리의 고객이었던 회사인데, 이 회사의 제품이 우리가 하려는 방향과 맞아, 이걸 우리가 직접 만드는 대신 사서 보유하기로 결정한 것인데, 링크드인에서 정말 많은 분들이 축하해주셨다. 워낙 작은 규모의 인수라 별로 내새울 만한 일은 아니지만, 그래도 창업 후 처음으로 다른 회사 자산을 인수했다는 것에 의미가 있고, 기분이 좋았다.

처음 창업했을 때부터, 그리고 가끔은 지금도 많은 사람들이 묻는다. 회사에 대해 앞으로 어떤 계획을 세우고 있냐고. 정확히 그렇게 표현하진 않았지만 대부분 언제 회사를 팔 계획이냐, 또는 상장을 목표로 하고 있느냐는 질문이다. 회사 팔 것이냐는 질문에, 처음에는 “언젠가 그런 행운이 찾아온다면 좋겠죠?” 라고 대답했는데, 언제부터는 회사를 파는 대신 회사를 사는 회사가 되면 좋겠다고 대답한다. 빌보드나 닐슨에 인수되는 대신, 빌보드나 닐슨을 살 수 있는 회사가 된다면… 정말 멋지지 않을까? 꿈같은 이야기지만, 좌우로 치우치지 않고, 고객에게 확실한 가치를 주는 제품을 더 날카롭게 가다듬으며 천천히, 꾸준히 성장하다 보면 어느새 꽤 강한 조직이 될 수도 있겠다는 생각도 한다.

사업의 즐거움

연간 반복 매출(Annual Recurring Revenue)이 어느새 3백만 달러를 넘었다. 2백만 달러를 넘은지 약 반 년만의 일. COVID-19으로 인해 잠시 껶였지만, 고객들이 하나 둘 제자리로 돌아오기 시작하면서 매출이 더 빠르게 오르고 있다. 그동안 고민하던 큰 고객들이 마음을 정한 것이 한 가지 이유이고, 전에는 콘서트와 바에서 이루어지던 활동들이 완전히 사라지다시피 하면서 모든 것이 디지털로 이루어지다보니 우리와 같이 디지털 활동을 측정하는 제품에 사람들이 더 시간을 많이 쓰게 된 것이 또 하나의 이유이다.

차트메트릭(Chartmetric) ARR 매출 곡선

오늘 쓰려는 주제는 ‘사업의 즐거움’이다. 칙센트 미하이가 쓴 ‘몰입의 즐거움 (Flow: The Psychology of Optimal Experience)’이라는 책을 참 좋아했는데, 한글 번역 제목을 흉내내어 봤다. 사업이 항상 즐겁기만 한 것은 아니지만, 나에게 있어 사업이 주는 즐거움은 각별한 의미가 있다. 그만큼 오랜동안 이 느낌을 궁금하게 생각해 왔고, 또 5년간 사업을 하면서 그 말의 의미를 여러번 되새겨 보았기 때문이다.

원래 나는 사업에는 조금도 관심이 없었다. 공군에서 근무하시는 아버지와 보험 영업을 하시던 어머니 사이에서 자라며 주변에 소위 ‘사업가’라는 사람들이 별로 없었고, 있었다 해도 내가 롤모델로 삼을 만한 사람들이 아니었기 때문에 사업은 나에게 마냥 먼 생각으로만 느껴졌다. 경제적으로 항상 넉넉하지 못했기 때문에, 일단 안정적으로 돈을 벌며 존경받을 수 있는 직업은 뭘까, 고등학교때는 그 생각만 했던 것 같다. 그렇게 해서 나온 결론이 고위공무원이었고, 그래서 행정학과에 지원했었다. 문과에서 공부했지만 공학에 대한 미련을 떨치지 못해 새로 만든 꿈은 변리사였다. 당시에 변리사 연봉이 한국 최고라는 신문 기사를 보고, 이거라면 괜찮겠다 싶었다.

우여곡절 끝에 어린 시절의 꿈이었던 ‘과학자, 공학자’가 되기 위해 전기전자공학부로 전공을 바꾸었고, 이를 계기로 게임빌의 창업자 송병준 사장을 만나면서 전에는 몰랐던 길을 걷게 되었다. 그러면서 사업이 무엇인지, 회사가 성장한다는 것이 어떤 의미인지, 보잘것 없어 보이던 작은 씨앗이 어떻게 한없이 커질 수 있는지를 보았다.

‘언젠가는 내 사업을 해야지’라고 마음먹었지만 막상 사업을 시작한다는 것이 쉬운 일이 아니었고, ‘이왕 사업을 할 거면 미국에서 하자’라고 마음먹었지만 미국에 몇 번 여행한 것이 전부인 나에게는 아주 높은 벽처럼 느껴졌다. 일단 미국에서 사업을 하려면 미국 학위부터 있어야 하겠고, 또 비자/영주권 문제부터 해결해야겠다는 생각에 MBA에 지원했고, 졸업 후에 미국 대기업에 취직했다. 몇 년의 고통스러운 과정을 거쳐 영주권까지 받았다. 이렇게 글로 쓰면 단 세 줄에 불과한 사건이지만, 이들을 이루기 위해 정말이지 열심히 노력했다 (미국에서 인턴십을 구하고 취업하고, 사업을 시작하기까지의 이야기).

마침내 영주권을 받고 나서 사업을 시작했는데, 초기 시절이 가장 힘들었다. 하지만 동시에 그렇게 힘들지도 않았다. 책임질 것도 많지 않았고, 잃을 것도 많지 않았으니, 일에 대한 스트레스는 별로 없었고 하루 하루 그냥 소프트웨어 코드를 보고, 고치고, 개선하는데 시간을 보냈다. 옆에 앉은 엔지니어 한 명과 하루 종일 함께 일하며 제품이 조금씩 내 마음에 들게 바뀌는 것을 보는 것, 그게 내 삶의 큰 기쁨이었다.

사업을 시작한 지 5년이 지났고, 이제는 미국과 영국에 14명의 풀타임 직원이 생겼고, 그들 모두를 먹여살릴 수 있는 매출도 들어오고 있다. 회사가 이익을 내기 시작 한 후에 추가 투자를 받아서, 이제는 위험 요소도 많이 줄어들었다. 고객들은 정말 만족해하며 제품을 사용하고 있고, 구독 소프트웨어 서비스(Software as a Service)의 특성상, 영업을 하나도 안해도, 심지어 제품을 그대로 방치해 두어도, 돈이 자동으로 들어오고 매출이 늘어난다.

꿈만 같다. 하루 하루는 분투였지만, 그 분투가 모여 이런 것들을 만들어내고 사람들이 즐겁게 일하고 자아 실현을 할 수 있는 터전이 생겼다는 것은 생각하고 또 생각해도 뿌듯한 일이다. 힘들고 스트레스 받는 일도 분명히 있었지만, 심지어 그마저도 나에게 즐거움이었던 것은, 도달하고 싶은 목표가 있었기 때문이다. 그리고 앞으로 더 크게 이루고 싶은 것들이 있기 때문이다. 목표가 분명한 한, 과정은 아무리 힘들다 해도 그렇게 힘들지는 않다. 목표나 비전이 분명하지 않은 채로 고생하는 것, 그것이 가장 짜증나고 스트레스 받는 일이다. 요즘 아마존에서 ‘세계에서 가장 어려운 레이스(World’s Toughest Race: Eco-Challenge Fiji)‘를 보고 있는데, 누가 봐도 극도로 힘든 시합이지만, 사람들의 얼굴은 희망과 미소로 차 있다. 그 여정의 끝에 만날 가족들과, 우승하게 됐을 때 얻을 보상이 기다리고 있기 때문.

사업이 나에게 주는 즐거움을 몇 가지로 정리해볼까 한다.

1. 원하는 사람과 일할 수 있는 기회

회사에서 아무리 높은 위치에 있더라도, 본인이 최고 경영자가 아닌 이상, 같이 일할 사람을 결정하는 완전한 자유를 가지기 힘들다. 사업을 시작하자마자 가지게 된 첫 번째 권한은, 함께 일할 사람을 내가 직접 고를 수 있다는 것이었다. 물론 ‘고른다’라는 말에는 어폐가 있다. 처음 시작해서 보잘 것 없을 땐, 내가 고르는 게 아니라 상대방이 나를 골라주어야 하기 때문이다. 그럼에도 불구하고, 여전히 나에게 ‘거부권’이 있다는 것은 큰 권한이다. 정말로 함께 일하고 싶은 사람들에게는 진심을 다해 이야기했고, 그렇게 해서 그들이 나의 편이 되었고, 또 여러 사람들이 여기서 일하고 싶다고 지원했을 때는 내 주관에 따라 그들 중 가장 ‘함께 일하면 즐거울 것 같은 사람을 고를 수 있었다. 여기서 ‘함께 일하면 즐거운 사람’이 채용의 중요한 기준이었는데, 1) 본인이 무엇을 원하는지, 이 회사를 통해 무엇을 성취하고 싶은지를 분명히 알고 있고, 2) 자신의 분야에 대해 확실한 전문성이 있으며, 3) 근무 태도(work ethic)가 좋아 내가 결코 감시할 필요가 없으며, 4) 문제 해결력이 뛰어나서 복잡한 상황에서도 항상 답을 찾아내는 사람들이었다. 이런 사람들과 함께 일할 때 행복했고, 그러다보니 힘든 줄을 몰랐다.

2. 무엇인가가 자라고 있다는 느낌

아이를 가진 사람들은 더 잘 공감할 수 있지 않을까. 아이를 키우며 얻는 큰 행복은, 그 아이가 성장하는 과정을 지켜볼 수 있다는 것이다. 그리고 또한, 그들은 나보다 오래 남아 내가 죽은 이후의 세상을 즐길 수 있을 것이라는 희망. 결국, 내가 죽더라도 세상에 남아 있을 두 가지는 아이, 그리고 나보다 오래 살아 남는 ‘무엇가’이다. 그 ‘무언가’는 예술 작품일 수도 있고, 내가 심은 나무일 수도 있다. 인간의 생명은 유한하고 매우 짧기 때문에, 우리는 본능적으로 우리 자신보다 오래 남을 그 무언가를 이 세상에 남기고 싶어 한다. ‘회사’는 기본적으로 나와는 분리된 독립된 개체이다. 그리고 그 개체의 성장에는 내가 가장 큰 영향을 미친다. 물론 잘 성장해서 언젠가 다른 부모의 품에 갈 수도 있겠지만, 내가 심은 문화와 내가 만든 제품은 회사가 사라지지 않는 한 오랜동안 남을 것이다.

3. 플렉서빌리티(Flexibility)

우리 가족은 지난 주말에 한국으로 이사해 왔다. 한국도 팬데믹의 예외는 하니지만, 그래도 미국보다 훨씬 잘 대처하고 있고, 무엇보다 모든 일이 원격으로 이루어지고 있어서 이 기회에 양쪽 부모님이 계신 한국에 와서 지내면 좋겠다는 생각에 결정했다. 결정한 지 3주만에 모든 것을 정리하고 한국으로 왔다. 물론 모든 직원이 샌프란시스코와 뉴욕, 그리고 런던에 있는데 나 혼자만 한국으로 와서 일한다는 것이 가능할까, 회사가 유지될 수 있을까 하는 우려도 있었지만, 나 하나만 조금 일찍 (새벽 두 시..) 일어나서 일하면 되겠다는 생각을 하니 못할 것이 없어보였다. 결정한 후에 직원들과 공유했고, 내가 캘리포니아 시간으로 오전 11시부터 오후 9시까지 온라인 상태로 있을 것이라고 했더니 큰 문제가 없다는 반응이었다. 그리고 일주일을 지낸 지금, 충분히 할만 하겠다는 생각이 든다. 이런 때에, 내가 사업을 하고 있다는 것이 참 감사하게 여겨진다. 사업을 하고 있어야만 누릴 수 있는 것은 아닐 지 몰라도, 적어도 내가 일하는 환경과 조건, 그리고 시간을 어느 정도 내가 정할 수 있는 자유가 있기 때문이다.


Masterclass 에서 디즈니 CEO인 밥 아이거(Bob Iger)의 강의를 들었다. 그 중 네 번째 에피소드인 ‘Taking Giant Swings: Pixar Acquisition Case Study (거대한 그네 타기: 픽사 인수 케이스 스터디)’에서는 그가 디즈니의 CEO가 된 후 픽사(PIXAR)를 인수한 과정을 설명하는데 이야기가 정말 드라마틱하다. 어느날 늦은 오후 집 앞에 차를 주차한 후, 마음을 먹고 스티브 잡스에게 전화한다. 떨리는 마음으로 잡스에게 “나한테 크레이지(crazy) 아이디어가 있습니다. 디즈니가 픽사를 인수하면 어떨까요?” 그랬더니 잠시 후 스티브 잡스가 “제가 들어본 중 가장 황당한 아이디어는 아닌데요?” 라고 대답했다고.

그 후 잡스와 직접 만나서 구체적인 이야기를 나눈 후에, 픽사의 핵심 멤버들을 만나 카(Cars), 월리(Wall-E), 업(Up)의 초기 버전을 보고 확신을 가졌다고 한다. 그 후에 왜 디즈니가 픽사를 인수하고 싶은지, 그리고 인수 후에 어떻게 두 회사의 비전을 더 크게 실현할 것인지 픽사 구성원들을 설득했다. 그로부터 얼마 지나지 않아, 2006년 디즈니는 픽사를 $7.4 billion (약 8조원)에 인수한다고 발표했고, 그로부터 14년이 지난 지금, 우리는 그것이 디즈니의 방향을 돌려놓은 최고의 결정 중 하나였다는 것을 알고 있다. 지나고 나면 그것이 당연한 결정이고, 수순인 것처럼 보이지만, 밥 아이거의 설명을 들으면 당시에는 정말 손이 떨리고 식은 땀이 나고, 수많은 사람들을 설득해야 하는 어려운 일이었다.

사업은 그래서 흥미진진한 것 같다. 미래를 모르는 상황에서 베팅을 하고, 그 결정이 좋은 결과를 낳도록 끝없이 노력하는 것.

COVID-19

모든 게 달라졌다. 캘리포니아가 공식적으로 락다운(lockdown)을 선언한 지 한 달이 지났다. 그 사이 미국에서의 확진자 수는 2만명에서 80만명으로 늘었고 사망자 수는 264명에서 4만 3천명으로 늘었다. 각각 40배, 160배 늘어난 수치이다. 그나마 다행히도, 지난 1주일간은 신규 확진자 수가 늘지 않고 있지만, 한 번 올라간 신규 확진자 수는 쉽사리 떨어지지 않을 것 같다. 아래는 Coronaboard.com 이라는 한국인 개발자가 만든 사이트인데, 미국의 질병관리본부에서 만든 대시보드를 비롯해, 내가 본 그 어떤 것보다도 잘 만들었다. 이런 좋은 사이트를 개발해준 것이 고마워 방금 50달러를 기부했다.

나라별 확진자 수 추이 (미국, 스페인, 이탈리아, 이란, 한국). 출처: https://coronaboard.com
지난 8일간 미국의 신규 확진자(Confirmed) 및 사망자(Death), 회복자(Recovered) 수. 출처: https://coronaboard.com

요즘 종종 Zoom을 통해, UCLA 앤더슨 스쿨 출신 사업가들과 주변의 지인들/친구들과 만나서 소식을 듣고 있는데, 코로나 바이러스로 인한 영향은 정말 다양하다. 다행히도 회사에 일하는 사람들, 특히 소프트웨어가 주요 제품인 회사에서 일하는 직원들은 거의 영향이 없고, 오히려 가족과 더 많은 시간을 보낼 수 있어서 좋다고 하지만, 사업가들, 특히 소프트웨어가 아닌 분야의 사업을 하는 사람들, 아니면 소프트웨어라 하더라도 정기 구독(subscription)형태가 아닌 영업을 바탕으로 사업을 키워 오던 사람들은 아주 큰 영향을 받았다. 무엇보다, 펀딩을 기다리고 있던 초기 기업들의 타격이 컸다. 투자와 관련한 모든 대화가 순식간에 날아갔기 때문이다.

다행히도 차트메트릭에는 아직까지는 큰 영향이 미치지 않았다. 물론 오랫동안 서비스를 이용하던 몇몇 고객들이 더 이상 사업이 지속되고 있지 않다며 구독을 끊었고, 또 어떤 고객들은 몇 달간 결제를 유예하거나 할인을 해달라고 요청해서 ARR (연간 구독 매출 annual recurring revenue) 성장세가 줄기는 했지만, 아직까지는 큰 영향은 보이지 않는 상황이다. 지난 10월에 연간 구독 매출이 2백만 달러를 넘었다고 이 블로그를 통해 공유했는데, 그 이후 꾸준히 성장하여 2백 5십만 달러를 향해 가다가 지난 한달간 성장세가 주춤해졌다.

차트메트릭의 연간 구독 매출 (Annual Recurring Revenue) 추이 (2017-2020)

우리에게 영향이 그나마 적었던 것은, 음악 산업 중 우리의 주요 고객들이 위치한 ‘음반 산업’이 입은 타격이 상대적으로 덜했기 때문이다. 출퇴근 시간이 줄어들어 음악 스트리밍 수치가 10% 줄어든 것은 사실이고, 또 아마존이 CD와 LP 등 디지털이 아닌 레코드 판매를 거의 중단하면서 거기에서도 타격이 있었지만, 사람들은 여전히 음악을 소비하고 있고, 음악 소비를 위해 시작한 스포티파이, 애플 뮤직 등의 정기 구독을 끊지 않고 있다. 게다가 10대, 20대들의 비디오 플랫폼인 틱톡(TikTok)은 소비량이 크게 늘었고, 이에 영향을 받았는지 틱톡 CEO인 Alex Zhu(알렉스 추)는 코로나 바이러스 퇴치 및 예방을 위해 무려 $250M (약 3천억원)을 통 크게 기부하기로 약정했다. 그 중 CDC(미국 질병 관리 본부)로 가는 돈만 $15M (약 180억원)이고, WHO(세계 보건 기구)로 가는 돈이 $10M (약 120억원)이다. 참고로 틱톡은 주요 음반사들과 이미 라이센스 계약을 맺었고, 앱에서 나오는 광고 매출을 그들과 공유하고 있다. Datareportal에 따르면, 지난 1월 틱톡의 활성 유저 숫자는 무려 8억 명에 달한다. 틱톡의 전신인 뮤지컬리(Muscial.ly)의 공동 창업자이자 공동 대표였고, 현재 틱톡의 ‘디자이너’라고 링크드인을 통해 자신을 소개하는 틱톡의 CEO는 96년에 대학을 입학했으니 77년생으로 보인다. 대단한 아우라.

아래는 Visual Capitalist(비주얼 캐피탈리스트)에서 한 설문 조사를 바탕으로 만든 자료인데, 바이러스 기간동안 가장 많이 증가한 활동은 코로나 바이러스 관련 뉴스를 읽는 것이고, 두 번째로 늘어난 활동은 음악을 듣는 것이다.

쿼런틴 기간 동안 분야별 인터넷 서비스 소비 추이 (출처: https://www.visualcapitalist.com). 음악 소비는 세대별로 40~70% 증가한 것으로 나온다.

또한, 전에는 가입하지 않았지만 가입 예정인 정기 구독 서비스로 넷플릭스(Netflix)가 물론 최상위를 차지하고, 그 후 디즈니 플러스, 스포티파이, 아마존 뮤직 등이 뒤를 따르고 있다.


코로나 바이러스 락다운 기간동안 새로 가입하려고 계획중인 구독 서비스들 – 음악 및 비디오 서비스가 상위를 차지.

다행히 사업에 큰 영향은 없지만, 일하는 방식이 많이 달라졌고, 사용하는 툴이 달라졌다. 전에는 같은 장소에 앉아 화이트 보드에 그리며 바로 의사 결정을 내리며 일을 했었는데, 요즘엔 조금 더 장기적이고, 독립적으로 할 수 있는 프로젝트에 집중하고 있다. 태스크 관리 툴인 트렐로(Trello)를 전에는 가볍게만 사용했었는데, 이제는 모든 일들을 여기에 기록하고, 이를 통해 직원들간 의사 소통을 한다.

차트메트릭 트렐로 대시보드

요즘 내가 가장 열광하는 서비스는 탠덤(https://tandem.chat)이다. 슬랙과 태스크 관리 툴, 그리고 줌(Zoom) 화상 회의를 통해 원격 근무의 단점을 대부분 보완할 수 있지만, 그래도 해소되지 않는 것이 함께 일하는 느낌, 그리고 즉석 회의이다. 원격으로 근무하면서 자꾸 전화를 거는 것도 귀찮고, 전화 걸기도 때로는 미안한데, 탠덤을 사용하면 클릭 한 번으로 즉시 대화를 시작할 수 있다. 그리고 따르릉 따르릉 하면서 전화를 거는 느낌이 아니라, 내가 이름을 클릭하면 상대방이 즉시 대화방에 들어온다. 그리고, 상대방이 음소거(mute)를 해제하면 대화가 시작된다. 음소거를 하지 않더라도 내가 하는 말은 바로 들을 수 있다.

더 강력한 기능은 마우스 커서를 함께 보면서 화면을 공유하는 것인데, 미세한 차이지만 생산성에서는 큰 도움이 된다. 특히 줌(Zoom) 등 다른 비디오 컨퍼런스 툴에는 없는 기능이다. 상대방이 줌으로 화면 공유하는 동안에 내가 “화면 위 오른쪽에 이 버튼 클릭해봐요”라고 말하거나, 화면에 나온 장면을 묘사할 필요가 없다. 마치 손가락으로 모니터를 가리키듯 내 마우스 커서를 움직여서 표현하면 된다. 어떤 면에서는 직접 만나 이야기하는 것보다도 더 효과적이다.

또 하나 ‘더더’ 강력한 기능. 내가 누군가와 이야기하다가 다른 사람을 대화로 참여시키고 싶을 때, 초대 메시지를 따로 보낸 후 기다릴 필요가 없다. 이름 옆에 Talk 을 클릭하면 즉시 그 사람이 대화에 초대된다. 그리고 그 사람과의 주제가 끝나면 떠나라고 하고 계속 이야기를 진행하면 된다. 사람들이 대화에 참여하고 떠나는 과정이 매우 자연스럽게 이루어진다.

탠덤(https://tandem.chat) – 원격 근무를 위한 필수 툴

여전히 사무실에서 매일 만나 아침에 인사하고, 함께 웃고 떠들며 일하고, 같이 식사하던 시절이 그립지만, 다행히 원격 근무에 도움이 되는 수많은 툴들이 지난 10년에 걸쳐 개발된 덕분에 동료들과 계속 일할 수 있다는 것은 축복이다.

출퇴근에 걸리는 시간을 절약하면서 아이들과 함께 하는 시간이 늘어난 것 또한 감사한 일이다. 지난 주말에는 Shelter-in-place 명령을 어기고(?), 돌이 지나 묵직한 막내 아이를 등에 업고 2시간을 걸어 집 근처 산 정상에 올랐는데 넓게 트인 시야를 보니 정말 기분이 좋았다. 사소한 것 하나 하나도 특별하게 여겨지는 요즘이다.

나와 함께 산 정상에 오르고도 전혀 지치지 않은 두 딸 (만 7살, 5살)

$2,000,000 ARR

차트메트릭의 연간 구독 매출 (Annual Recurring Revenue)이 오늘 아침 200만달러를 넘었다. 매출이 발생하기 시작한 이후 첫 100만달러에 도달하기까지 2년이 걸렸는데, 1년이 걸리지 않아 그로부터 2배가 된 것.

그 사이 많은 새로운 기능이 추가되었다. 우리가 트래킹하는 아티스트 수는 180만명이 되었고, 그들을 출신 나라, 또는 ‘노르웨이 힙합 Norwegian Hip Hop’같은 장르 이름으로 검색할 수 있다.

특히 고객들의 관심을 많이 받은 기능은 인스타그램 팬 분석이었는데, 아래는 포스트 말론(Post Malone)의 팬 분석 결과이다. 매번 포스팅할 때마다 무려 100백만의 좋아요(Like)를 받고, 여자보다 남자 팔로워가 더 많으며, 무려 14%가 아시아인다. 미국에 41%의 팔로워가 있는데 그 다음으로 브라질에 팔로워가 많다 (6.51%). 이 모든 인스타그램 통계는 매일 자동으로 업데이트된다.

아래는 블랙핑크의 유투브 소비량 분포인데, 인도네시아와 태국, 브라질, 필리핀에서 소비가 많이 일어나고 있다. 한국은 11위에 그친다. 흥미로운 것은 ‘시장 점유율 분석’으로는 미얀마, 몽고, 캄보디아, 그리고 브루나이에서, 100%를 차지하고 있다는 것. 다시 말하면, 이 4개 나라에서 유투브를 통해 음악을 듣거나 뮤직비디오를 보는 사람들에게 블랙핑크가 가장 인기가 있다는 뜻.

같은 장르에 있는 다른 가수들과의 비교를 쉽게 할 수 있도록 ‘장르 클러스터’ 기능도 추가했는데, 스포티파이 소비량에 따르면 블랙핑크 위는 BTS가 유일하고, 그 아래에 트와이스, 레드 벨벳, 숀(SHAUN), EXO, (G)I-DLE이 있다.

예측 기능도 추가했는데, 머신 러닝을 통해 지난 3년간 도약에 성공한 가수들의 데이터를 분석해서 만든 모델을 이용하여, 현재 무명 가수들의 ‘도약 성공률’을 예측해서 순위대로 보여준다.

이러한 일들을 하기 위해 올 해 여름에 두 명의 데이터 사이언티스트가 팀에 합류했고, 이제 총 10명이 풀타임으로 일하고 있다.

회의 장면

처음으로 고객들을 위한 오프라인 행사를 열기도 했다. 뉴욕 첼시의 한 갤러리를 빌리고 VIP 고객들을 초대해서 우리가 새로 만든 기능들과, 앞으로 하려는 일들을 설명하는 시간을 가졌다.

올 해 셋째 딸이 태어나면서 가족의 크기도 커졌다. B2B 사업의 가장 좋은 점은, 주말에 일로부터 자유로워질 수 있다는 것. 주말에는 고객들도 쉬고 있기 때문이다. 이메일도 거의 안오고, 내가 급하게 처리해야하는 일도 거의 없다.

많은 사람들이 묻는다. 3년, 5년 후, 또는 궁극적인 목적이 뭐냐고. 대답하기 쉽지 않지만, 한 가지 분명한 건, 지금 하는 일이 재미있다는 것이다. 재미있는데 이 일을 그만둘 이유는 없고, 재미있는데 이 회사를 팔고 새로운 일을 벌일 이유도 별로 없다. 계속 더 해보고 싶고, 이 회사가 어디까지 성장할 수 있는지, 또 내가 어디까지 갈 수 있는지 보고 싶다. 언젠가 닐슨(Nielson)이나 빌보드(Billboard)와 같은 명성을 쌓는다면 얼마나 큰 일일까 생각해본다. 내가 그 일을 해낼 수 있는 적임자인지는 모르겠지만, 적어도 시작은 했다는 점에서 후회는 없다.