미국의 콜 문화

우리 회사는 캘리포니아 실리콘밸리에 위치하고 있지만, 고객의 대부분은 이 근처가 아닌 미국 동부 또는 유럽에 있다. 뉴욕, 런던, 그리고 LA가 음악 산업의 중심지이기 때문이다. 하지만, 그것 때문에 불편하다는 생각은 거의 들지 않는다. 대부분의 일이 이메일로 이루어지기 때문이기도 하지만, 멀리 있는 고객을 위해 굳이 지사를 두거나 내가 그 곳으로 가야 할 필요가 없는 이유는 ‘콜 문화’ 때문이다. 미국과 유럽이 가까이 연결되어 있어서, 그리고 미국 땅 자체가 커서인지는 몰라도, 미국은 정말 전화 문화가 발달되어 있다. 그래서 내 캘린더의 오전 시간은 이런 짧은 전화 통화 약속들로 차 있는 경우가 많다.

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어느 한 주의 내 캘린더

오라클에서 일할 때, 내 상사가 Senior Director (부장급)였는데, 그 사람의 달력을 볼 때마다 경이롭다는 생각을 했었다. 아침부터 저녁까지 30분 또는 한 시간짜리 전화 약속들로 가득 차 있었다. 그러다보니 그의 사무실에서는 항상 전화하는 소리가 들렸는데, 난 이 사람이 뭐 이렇게 전화를 많이 하나 생각했었는데, 지금 돌이켜보면 어느 정도 이해가 간다. 자신의 상사와, 직원들과, 고객들과, 그리고 파트너들과의 의사 결정 대부분을 전화로 하다 보니 그렇게 전화할 일이 많았던 것이다.

이렇게 의사결정을 내리는 사람들의 일과가 전화 통화로 차 있다보니, 스타트업의 CEO로서 좋은 점은 그들의 시간을 얻기가 쉽다는 것이다. 그들이 하루 평균 10개의 30분짜리 콜을 한다고 하면 금요일을 제외하고라도 일주일에 40명과 대화를 할 수 있고, 한달에는 160명이다. 그러다보니 정말 큰 회사의 임원이라 할 지라도 2~3주만 기다리면 전화 약속이 잡히고, 약속이 잡히면 그 사람과 반드시 직접 전화 연결이 된다. 그리고 무엇보다 좋은 점은, 직급이 낮거나 의사 결정 권한이 없는 사람과 서로 시간 낭비를 할 일이 없다는 것이다. 상대방 회사의 직원과 연결이 되더라도, 30분의 전화 후에는 그 사람이 의사결정 권한이 있는 사람을 찾아 바로 연결을 해 주거나, 전화할 때 그 사람을 회의에 초대한다. 그래서 계단을 밟고 올라가듯이 한 사람 한 사람을 설득하면서 올라갈 필요가 없다.

그래서 사람들이 다른 사람들과 나를 연결해줄 때도, 상대 회사에서 정확하게 우리 회사가 하는 일과 관련이 있는 사람과 연결을 해 주는 것이 관행이고 일반적이다. 아래는 얼마 전에 누군가가 나를 다른 회사의 임원과 연결해주면서 보낸 이메일이다.

***,
Long time! Hope all is well. Wanted to introduce you to Sung over at Chartmetric. Not sure if you have been following them but they are doing some amazing things with the Spotify data and API and I thought the two of you should meet. They have pretty much become the gold standard when it comes to Spotify Playlist analytics. In the past, I enjoyed our conversations on everything Spotify and Playlisting and was hoping you could point Sung in the right direction when it comes to doing something more strategic with you guys (hopefully you already use their tools)….

Sung,
*** is the Vice President, Streaming & Playlisting Strategy at *** Records. She is a brilliant mind who saw all this coming while she was still at Sony. We worked together on some of the first Pre-save campaigns we did and was always impressed by her knowledge and insight and just her ability to get things done at Sony. Hopefully the two of you can connect and do something meaningful.

내가 답장을 보낸 후 바로 그 사람에게서 답장이 왔고, 서로에게 맞는 시간을 찾기 위해 자신의 비서를 이메일에 추가했다. 그가 아무리 바쁜 사람이라 할 지라도 1~2주 후에 반드시 전화 약속이 잡힐 것임을 알고 있다.

그러다보니 대부분의 경우에 30분의 전화 통화면 중요한 이야기를 다 나눌 수 있다. 처음 5분은 각자 소개에 쓰고, 다음 15분동안 제품 소개를 하며 우리가 왜 이런 것을 만들었는지, 무엇을 이루고 싶은지를 이야기하고, 다음 10분은 그 다음 단계로 무엇을 하면 될 지를 이야기한다. 굳이 내가 비행기를 타고 날아가거나, 저녁을 먹고 술을 먹으며 2~3시간을 소비할 필요가 없다. 친구 사이로 발전시키고 싶은 것이 아니라면.

아래는 지금 읽고 있는 리처드 브랜슨의 자서전, ‘Losing My Virginity‘의 한 대목인데, 전화로 중요한 의사 결정을 내리는 영국과 미국 기업 문화의 극치를 보여준다.

Nervously, I picked up the telephone, called Boeing and asked to speak to the CEO, Phil Conduit. I asked him whether, if we bought ten new Boeing 747-400s, he would throw in the individual seat-back videos in economy class. Phil was amazed that anyone was thinking of buying planes during that recession, and he readily agreed. I then called Jean Pierson at Airbus, and asked him the same question about the new Airbus. He agreed. After a few further enquiries, we discovered that it was easier to get £4 billion credit to buy eighteen new aircraft than it was to get £10 million credit for the seat-back video sets. As a result, Virgin Atlantic suddenly had a brand-new fleet of planes, the youngest and most modern fleet in the industry, at the cheapest price we’ve ever been able to acquire planes before or since.

– Richard Branson, “Losing My Virginity”, p399.

초초해하며 나는 전화기를 들어 보잉에 전화해서 CEO와 통화를 하고 싶다고 했다. 나는 그에게 보잉 747 10대를 살테니 이코노미 클래스 의자에 스크린을 설치해줄 수 있겠느냐고 물었다. 그는 경기 불황 중에 비행기를 사겠다는 것을 놀라하며 즉시 그렇게 해주겠다고 했다. 나는 곧 에어버스(Airbus)의 CEO에게도 전화했다. 그도 역시 해주겠다고 했다. 몇 번 더 전화 끝에, £4B (약 6조원)의 융자를 받았고, 우리는 업계에서 가장 최신형의 비행기를 가장 싼 가격에 살 수 있었다.

무려 6조원을 빌려서 비행기 수십 대를 산 과정이 전화 몇 통화로 이루어진 것처럼 보이는데, 실제로 겨우 몇 시간만에 이 모든 일이 일어나진 않았겠지만, 몇 시간만에 일어났다 해도 놀라운 일은 아니다. 리처드 브랜슨도  그렇고, 전화 통화를 한 상대방 역시 의사 결정 권한을 가진 CEO들이었기 때문이다.

수십, 수백조원의 기업가치를 지닌 회사의 CEO가 다른 스태프들에게 물어보거나 도움을 받지 않고도 그 자리에서 의사 결정을 내릴 수 있는 이유가 뭘까?

사업을 하면서 다른 회사의 CEO들과 직접 통화를 할 일이 많았는데, 그들이 얼마나 자세한 부분까지 깊이 알고 있는지를 보며 놀란 적이 많다. 그래서 나 역시 그들이 궁금해할만한 매우 자세하고 기술적인 내용까지도 항상 기억하게 된다. 몇달 전 큰 이슈가 되었던 페이스북의 개인 정보 사건과 관련해서 지난 4월 마크 저커버그가 미국 의회 앞에서 소위 ‘청문회(Senate hearing)’를 했었는데, 이를 들어보면 얼마나 그가 페이스북의 정책과 기술에 대해 얼마나 상세하게 파악하고 있는지 알 수 있다.

아래는 나를 가장 감동시킨 마크 저커버그의 답변 (비디오 보기):

It’s clear now that we didn’t do enough to prevent these tools from being used for harm as well. That goes for fake news, foreign interference in elections, and hate speech, as well as developers and data privacy. We didn’t take a broad enough view of our responsibility, and that was a big mistake. It was my mistake, and I’m sorry. I started Facebook, I run it, and I’m responsible for what happens here.

우리가 이 도구들이 나쁜 목적 – 가짜 뉴스, 외국인의 선거 개입, 비방, 개인 정보 침해 등 – 에 사용되는 것을 막기 위해 충분한 조취를 취하지 않은 것이 분명합니다. 우리는 우리의 책임에 대해 충분히 넓게 생각하지 않았고, 그것은 실수입니다. 그것은 제 실수이고, 그래서 사과합니다. 제가 페이스북을 시작했고, 지금 운영하고 있습니다. 그래서 저는 여기에서 일어나는 일에 대해 책임이 있습니다.

물론 국회 앞이고, 청문회를 시작하기 전에 분위기를 좋게 만들기 위해서 한 말이라고 생각할 수도 있겠지만, 이 말을 할 때 마크의 표정을 보면 정말 진지하고, 본인에게 책임이 있다고 실제로 느낀다는 것을 알 수 있다. 중요한 의사 결정에 모두 관여하지 않은 사람이 보여줄 수 있는 태도가 아니다.

미국과 서양의 기업 문화에서 좋은 점도 있고 나쁜 점도 있지만, 이렇게 위로 올라갈수록 디테일에 강하고 의사 결정에 직접 관여하는 사람들이 많아진다는 것은 분명 좋은 문화라고 생각한다. 이렇게 되면 가장 행복한 사람은 그러한 상사 아래에서 일하는 직원들이다. 불필요하게 외부 미팅에 끌려다니며 수행원 행세를 하지 않아도 되고, 자신이 가장 전문성을 발휘할 수 있는 분야에서 전문적인 일을 하는 데 집중할 수 있기 때문이다. 그렇게 해서 자신의 전문성을 오랫동안 쌓다 보면 자연스럽게 몸값이 높아지고, 다른 회사에서 곧 스카우트 제의가 들어온다. 이런 현상이 극대화되어 모든 직원들이 소위 ‘전문직’의 품위와 보상을 누리는 곳, 그 곳이 실리콘밸리가 아닐까 한다.

[1] 구글에서 ‘콜 문화’로 검색해보니 에스티마(임정욱)님이 2016년에 비슷한 주제로 글을 쓴 적이 있다. 을의 위치에 있으면서도 갑에게 직접 찾아가지 않아도 되고, 전화로 대부분의 논의를 하는 것이 처음에 신기했다는 내용. https://estimastory.com/2016/01/24/conferencecall/

오늘의 일기

오늘은 그냥 일기 쓰는 기분으로 끄적끄적. 다음주 참가할 Collision 컨퍼런스 준비도 할 겸 오랜만에 사무실에 늦게까지 남아서 남은 일들을 처리했다. 사업은 안정적으로 진행되고 있다. 월 매출이 꾸준히 증가하고 있고, 제법 브랜드가 있는 큰 고객들도 하나씩 들어오고 있다. 제품은 더 빨라지고 강력해졌고, 무엇보다 내 자신이 직접 쓰기에 즐겁다.

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차트메트릭(Chartmetric.io)

우리처럼 월 구독(monthly subscription)을 해서 쓰는 웹/모바일 기반 소프트웨어를 SaaS (Software as a Service)라고 하는데, 그 중에서도 우리처럼 기업 고객들을 상대로 하는 소프트웨어를 B2B SaaS라고 부른다.

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차트메트릭 가격표. 매월, 또는 매년 돈을 내며 쓰도록 되어 있다.

B2B SaaS 스타트업을 운영하며 느끼는 가장 큰 장점은, 주말이 온전히 내 것이 된다는 것이다. 딸 둘의 아빠인 나로서는 이보다 큰 축복이 없다. 고객의 대부분이 미국 동부와 유럽에 있기에, 금요일 점심이 되면 거의 모든 이메일과 요청이 제로가 된다. 주말 동안 무슨 일이 생길 우려도 거의 없다. 이번 주말에는 친구네 가족과 함께 Mount Madonna County Park에서 캠핑을 하기로 되어 있는데, 아이들과 여유롭게 보낼 주말이 무척 기대가 된다.

B2B SaaS 스타트업의 또 다른 장점은 안정적인 매출이다. 넷플릭스나 아마존처럼 소비자들이 개인적인 목적으로 돈을 내고 사용하는 것이 아니라, 회사에서, 또는 회사에서 일하는 개인들이 ‘일을 하는데 필요해서’ 돈을 내고 쓴다. 즉, 법인 카드로 결제가 되거나 회사 CEO의 카드로 결제를 한다. 일단 쓰기로 결정하면, 일하는 과정에서 점차 우리가 제공하는 데이터에 의존하게 되고, 그래서 쉽게 중단하지 않는다. 그래서 웬만한 이변이 없는 한, 특별한 마케팅이나 영업 활동이 없더라도 이번달에 들어온 매출은 99%의 확률로 다음달에 들어온다는 것을 알고 있다.

내가 B2B SaaS 분야에 눈을 뜬 건 오라클에서 일할 때이다. 당시 클라우드 CRM 제품을 맡았는데, 경쟁사인 세일즈포스(Salesforce.com)의 제품과 전략을 보며 경이롭다는 생각을 했다. 그리고 미국과 유럽에는 이러한 종류의 서비스에 월간 일정액을 내고 쓰는 회사들이 정말 많다는 것도 알게 됐다. 내가 사업을 하게 되면 반드시 B2B SaaS 스타트업을 만들어야겠다고 생각했던 건 아니었지만, 그래도 그 때 영감을 주었던 회사들이 결국 내가 이 방향으로 오도록 영향을 미쳤다는 생각은 든다.

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SaaS 스타트업들 – Angelist에서 검색한 결과
전에는 내가 이 순간에 시간을 어디다 어떻게 써야 가장 효율적일까, 가장 보람이 있을까를 항상 고민하며 살았는데, 사업을 하고 있는 지금은 각 순간에 내 시간을 어디에 써야 맞는지를 쉽게 알 수 있어서 마음이 참 편하다. 그리고 나의 시간을 어떻게 쓰는지에 대해 상사의 눈치를 보지 않아도 되고. 그 누구도 가지 않은 나만의 길을 걷고 있는 기분이다.

20,000 Dollars

Chartmetric의 월정액 매출이 꾸준히 증가하고 있다. 작년 5월 월매출이 2,180달러가 됐을 때 글을 썼는데, 약 9개월이 지난 지금, 그 액수가 10배가 되었다. 이제 Chartmetric이라는 이름이 업계에 어느 정도 알려져서 아무런 마케팅이나 홍보 활동이 없어도 매일 많은 사람들이 가입을 하고, 또 그 중 일정 수가 프리미엄 고객이 되고 있다. 아래는 월별 MRR (Monthly Recurring Revenue) 성장 그래프.

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2015년 겨울, 스파크랩 액셀러레이터를 거치며 3개월만에 뚝딱 만들어낸 프로토타입이, 시간을 지나 이제 제법 제품의 모습을 갖춰서 사람들에게 입소문도 나고, 돈도 만들어오고 있으니 정말 신기하다는 생각이 들 때가 있다. 그렇지만 지금도 가장 나를 가슴 뛰게 하는 건, 고객들로부터 정말 좋은 피드백을 받는 것. 아래는 얼마 전에 실수로 나에게 도착한 이메일.

OOO, can you inquire with Sung about the 20% discount she is offering if we upgrade to the premium plan? She also mentions there that the standard plan is also going to be discounted. This could be beneficial for us since our business relies heavily on this platform for stats and reports.

OOOO OOOOOO
Co-Founder | Director
Global Head of OOOO

내부 커뮤니케이션 목적으로 보낸 이메일인데 실수로 내가 참조가 되어 나에게 도착한 것이다. “우리 사업이 차트메트릭이 제공하는 통계와 리포트에 크게 의존하고 있으니까 업그레이드하면 좋을 것 같아요.”라는 말에 정말 기분이 좋았다. 씨익 웃고 그냥 모른척 할까 하다가 아래와 같이 답장을 보냈다.

Just wanted to let you know that I was cc’ed on this email thread by mistake. 😉 It really made my day though!I am here to help. I really want to see you to grow your business, with the help of the engineering / data crunching work we do here. Let me know how it goes.

p.s. I’m a boy. 🙂

사업의 과정에서 배우고 있는 것이 참 많지만, 그 중 나에게 가장 큰 자산이 된 건, 모르는 분야에서 사업하는 것에 대해 자신감을 갖게 된 것이다. 고객들과 통화를 할 때, “나는 이 인더스트리 출신이 아니다”라는 말을 자주 하는데, 그것이 나에게 약점일 수 있지만 동시에 무기일 수 있다는 생각을 한다. 이 업계 출신이 아니기 때문에 다른 분야에서 쌓은 경험과 경력을 가지고 들어올 수 있고, 또 기존에 하던 방식에서 조금의 개선을 이루는 대신, 새로운 방식으로 새로운 시각을 제공할 수 있다는 것.

또 한가지 나 스스로에게 항상 리마인드하면서 더 큰 확신을 가지는 건, ‘정말 만족하는 100명의 고객이 중요하다’는 폴 그래험(Paul Graham)의 유명한 조언이다. 아래는 그 내용을 설명한 대목.

There are two reasons founders resist going out and recruiting users individually. One is a combination of shyness and laziness. They’d rather sit at home writing code than go out and talk to a bunch of strangers and probably be rejected by most of them. But for a startup to succeed, at least one founder (usually the CEO) will have to spend a lot of time on sales and marketing.

The other reason founders ignore this path is that the absolute numbers seem so small at first. This can’t be how the big, famous startups got started, they think. The mistake they make is to underestimate the power of compound growth. We encourage every startup to measure their progress by weekly growth rate. If you have 100 users, you need to get 10 more next week to grow 10% a week. And while 110 may not seem much better than 100, if you keep growing at 10% a week you’ll be surprised how big the numbers get. After a year you’ll have 14,000 users, and after 2 years you’ll have 2 million.

– Paul Graham, “Do Things That Don’t Scale

현재 100명의 유저가 있고, 일주일에 10%씩 성장한다면 1년 후 그 숫자는 14,000명이 되고, 2년 후에는 200만명이 된다는 것. 진짜일까? 아래와 같이 계산해보면 금방 답이 나온다. 100에서 시작하여 주당 10%씩 2년(104주)의 성장:

100 * (1 + 0.1)^104 = 2,017,619

그래서 마케팅에 별로 시간과 돈을 쓰지 않았다. 갑자기 내가 알지 못하는, 그리고 내가 관리할 수 있는 이상의 숫자가 한꺼번에 쏟아져 들어오는 것보다, 우리를 알게 되어 찾아오는 사람들 한 명 한 명을 관찰하고, 의견을 물어보고, 또 만족시키고 싶어서. 이제는 내가 관리할 수 있는 범위를 벗어나서, 고객들과 커뮤니케이션을 담당할 사람이 따로 생겼지만, 그래도 시간만 되면, 그리고 필요하다고 생각하면 항상 시간을 잡아서 직접 통화를 하고 있다.

우리가 어떤 데이터를 다루는지, 그리고 그 데이터들을 어떻게 정리하고 있는지 보고 싶다면 여기를 클릭.

내가 더 많은 올바른 결정들을 내리고, 또 잘못된 결정들로부터 더 빨리 배울 수 있기를.

즐겨 듣는 팟캐스트 두 개 소개

1. Masters of Scale with Reid Hoffman

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시즌 1이 끝나고 나서 시즌 2가 언제 시작되나 기다리고 있었는데, 드디어 시즌 2가 시작되었다. 이번주 에피소드는 다름 아닌 슬랙(Slack)의 창업자인 스튜어트 버터필드(Stewart Butterfield)! 다른 사람도 아니고 리드 호프만 씩이나 되는 바쁜 억만장자가 자기 시간을 들여 사람들을 인터뷰하고, 그걸 일일이 편집해서 (물론 팀이 있지만) 팟캐스트를 만들어 무료로 공개하다니, 팟캐스트가 정말 대세이긴 하다.

그가 호스트이다보니 실리콘밸리에서 그가 부를 수 없는 사람은 한 명도 없을 정도이다. 아니나 다를까, 출연진이 너무나 화려하다. 에어비엔비 CEO 브라이언 체스키, Walker and Co. CEO 트리스탄 워커, 페이스북 CEO 마크 저커버그, 페이스북 COO 셰릴 샌드버그, 알파벳 의장 에릭 슈미트, 넷플릭스 CEO 리드 헤이스팅스 등. 어떻게 이런 사람들의 시간을 한 시간씩 가질 수 있었을까? 그것도 공짜로.

이들을 인터뷰하며 호프만은 한 가지 주제에 집중한다. ‘스케일’. 즉, 스타트업을 처음 시작하고, 이를 성장시키는 과정에서 있었던 에피소드와, 이들 CEO들이 그 순간 어떤 고민을 하고 어떤 결정을 내렸는지 파고들어 전달한다. 그래서인지 배울 점이 너무 많다. 무엇보다 이 팟캐스트가 독특한 점은, 단순히 질문과 답변 형식이 아니라는 것. 그들을 인터뷰하며 떠오르는 생각들을 중간 중간에 리드 호프만이 끼어들어 설명한다. 왜 그들의 말이 옳은지, 왜 스케일한다는 것은 스케일하기 어려운 일을 하는 것으로 시작하는 것인지, 어떻게 그 자신도 링크드인을 만들면서 비슷한 고민을 하고 결정을 내렸는지를 부연 설명하는데, 너무나 친절한 할아버지의 이야기를 옆에서 듣는 기분이다.

특별히 어느 에피소드가 더 재미있다고 말하기 어려울 정도로 모두 흥미진진하다. 에어비엔비 창업 스토리는 이미 익숙하지만, 브라이언의 입을 통해 들으니 또 들어도 재미있었고, 마크 저커버그 에피소드에서도 처음 듣는 흥미로운 내용들이 있었다. 특히 그가 페이스북을 만들기 전에 어린 시절(12살)때부터 만들었던 앱들에 대한 이야기, 그리고 페이스북 초기 시절에 내렸던 제품에 대한 고민과 결정들을 들으면서 페이스북이 결코 우연이나 운에 의해 탄생한 제품이 아니라는 것을 알게 된다. 특히 기억에 남았던 부분은, CEO로서 그가 내린 수많은 의사 결정 중 제품과 관련한 의사 결정을 한 이야기이다. 그는 일생을 거쳐 ‘사람과 사람을 연결하는’ 것에 가장 관심이 있었고, 그것을 원칙으로 삼아 제품의 아주 구체적인 부분까지 의사 결정을 내렸다. 그 결과물이 오늘날 우리가 보는 페이스북이다.

얼마 전에 UCLA Anderson (MBA) 출신 CEO 들이 모이는 자리에 참석할 기회가 있었는데, 거기서 한 연사가 아래와 같은 질문을 했다.

“CEO로서 당신이 회사에 기여하는 것이 무엇인가?”

참석자들이 한 사람씩 번갈아가며 대답했는데, 내가 했던 대답은 ‘제품과 관련된 의사 결정’이었다. CEO로서 회사에 기여해야 하는 것이 투자를 유치하는 것도 있고, 좋은 사람을 채용해야 하는 것도 있고, 또 고객을 만나고 그들을 데려와야 하는 것도 있지만, 돌이켜보면 지금까지 내가 회사에 한 가장 큰 기여는 제품의 방향을 결정한 일들이었던 것 같다. 고객들이 요청하는 기능은 무척 많고, 우리가 그 모두를 만족시킬 수는 없다. 그리고 우리가 해야 할 일의 우선순위 또한 매 순간 변하기 쉽다. 내 스스로가 엔지니어였었고 (지금도 엔지니어이고), 또 오라클에서 제품 관리자 역할을 해봤던 것이 이런 결정을 빨리, 그리고 맞게 내리는 데 도움을 주었던 것 같다.

2. How I Built This (by Guy Raz)

세상에 널리 알려진 무언가를 만든 사람들을 한 명씩 인터뷰하며 만든 팟캐스트. 비슷한 목적의 팟캐스트는 많지만 이 팟캐스트가 유난히 빛나는 이유는 진행자가 가이 라즈(Guy Raz)이기 때문이다. 위키피디아에 따르면 그가 지금까지 빌게이츠, 에미넴, 테일러 스위프트, 지미 카터, 알 고어 등을 포함해 6,000명을 넘게 인터뷰했다고 하는데, 그는 내가 아는 가장 뛰어난 인터뷰어라고 해도 과연이 아니다. 그의 인터뷰가 매력적인 이유는, 그가 항상 ‘행동의 동기’에 집중하기 때문이다. 다른 곳에서 이미 이야기들을 모두 쏟아내어 더 이상 새로울 것이 없을 것 같은 사람들도, Guy 앞에서는 새로운 이야기를 내놓는다. 그게 실력이다. Ted Radio Hour를 통해 그의 목소리가 이미 귀에 익었는데, 이 How I Built This 시리즈는 그의 매력을 또 다른 차원에서 발산한다.

아래는 내가 정말 좋아했던 최근 에피소드들, 그리고 인상 깊었던 이야기들.

  • Southwest Airlines: Herb Kelleher
    • 변호사이던 그가 텍사스에서 항공사를 만들겠다고 결심하고 50만달러를 투자받았으나, 당시 대형 항공사가 소송을 거는 바람에 4년동안 비행기 한 대도 띄우지 못하고 투자금을 모두 날린 사연
    • 즐겨 먹는 ‘와일드 터키(Wild Turkey)’가 그를 항상 낙천적인 사람으로 만든 사건
  • Starbucks: Howard Schultz
    • 맨하탄에서 제록스 세일즈맨으로 일하던 그가 시애틀 출장갔다가 커피 향에 반해, 당시 커피 원두만을 팔던 ‘스타벅스’에 1년동안 졸라서 겨우 취직하고, 또 창업자들을 설득해 매장에서 커피를 직접 팔게 된 이야기
    • 이탈리아 출장에서 사람들이 여유 있게 커피를 즐기며 다른 사람들과 어울리는 모습을 보며 ‘제 3의 공간‘을 생각해내고, 이를 스타벅스에 적용한 이야기
    • 자기 자신의 투자자들에게 배신을 당해 스타벅스를 잃을 뻔하다가, 같이 농구하던 한 변호사의 도움으로 빌 게이츠의 아버지를 만나고, 그를 통해 구원을 받은 이야기
  • Chipotle: Steve Ells
    • 공장에서 만들어져 배급되는 맥도널드 방식의 패스트 푸드에 반기를 들고, 그 날 매장에서 썰어 그 날 파는 신선 재료를 이용해 새로운 멕시칸 레스토랑을 만들게 된 사연
    • 맥도널드의 투자를 받아 회사를 크게 성장시키지만, 결국 철학이 맞지 않아 다시 갈라서게 된 사연
  • WeWork: Miguel McKelvey
    • 건축을 공부하고 맨하탄의 한 건축 사무실에 취직한 그가, 사무 공간을 임대하는 아이디어를 얻기까지의 과정
    • 2009년 경제 위기에 맨하탄의 빌딩들이 줄줄이 비어갈 때, 과감히 도전해서 사업을 키워가는 이야기
    • 위워크(WeWork)라는 이름을 생각해내게 된 계기
  • Five Guys: Jerry Murrell
    • 텍사스에서 가족을 위해 버거를 굽던 아버지가, 멀쩡한 직업을 그만 두고 햄버거 가게를 차린 사연
    • 아들 4명이 모두 햄버거 가게에 들어가 각자 다른 역할을 맡아 일을 하고, 궁극적으로 Five Guys를 미국 전역에 퍼뜨린 이야기
    • ‘Five Guys’라는 이름이 자신과 네 명의 아들을 지칭하는 뜻이라는 것
  • Whole Foods Market: John Mackey
    • 공부에는 관심이 없었고, 어머니가 사 오는 즉석 음식에만 익숙해진 그가, ‘건강’과 음식에 대해 생각하게 되고, 결국 야채가게 직원으로 취직해서 자신의 인생을 찾게 된 이야기
    • 텍사스 오스틴에서 시작한 작은 오가닉 스토어가 사람들의 입소문을 타고 점차 유명해진 과정
    • 홍수로 인해 모든 걸 날리고 사업을 접기 직전까지 갔던 이야기
    • ‘Organic Foods’ 등 다른 이름을 제치고 ‘Whole Foods Market’이 이름으로 선정된 사연

참고로 아래 팟캐스트들은 너무나 유명해서 더 이상 언급이 필요 없지만, 혹시 아직 못 들은 분을 위해 몇 가지 추가한다.

  • 시리얼(Serial)
    • 1999년, 발티모어에 사는 한국계 미국인 이해민(Hae Min Lee)이 어느날 실종되고, 인근 공원에서 살해된 채 발견된다. 당시 그의 남자친구였던 아드난 사이드(Adnan Syed)가 용의자로 지목되고, 다른 학교 친구의 증언으로 아드난이 감옥에 수감된다. 그러나 그것이 진실일까?
    • 진행자인 사라 쾨닉(Sarah Koenig)은 당시 사건을 기록한 수천 건의 문서를 다시 뒤지며, 어쩌면 아드난이 살해한 게 아닐 수 있다는 가정을 가지고 이 사건을 되짚는다. 마침내 아드난과의 인터뷰까지 시도.
  • 스타트업(Start-Up)
    • NPR 출신인 알렉스 블룸버그(Alex Blumberg)가 안정적인 회사를 나와 팟캐스트 회사를 차리고, 동업자와 지분을 협의하고, 벤처캐피털리스트를 만나 투자를 받고, 회사를 성장시키까지의 과정을 스스로 녹음해서 생생한 다큐멘터리로 담았다.
    • 특히 실리콘밸리의 전설적인 투자자인 크리스 사카(Chris Sacca) 앞에서 엘리베이터 피칭을 하다가 제대로 실패하고 당황하는 장면은 최고다. 당시에 미국 투자자들을 만나 내가 제대로 피칭을 할 수 있을까 고민하고 있었는데, 알렉스가 버벅대는 것을 보며 위안을 얻었다. 😉
    • 시즌 1을 들어야 한다.
  • TED Radio Hour
    • 위에서 소개한 가이 라즈(Guy Raz)가 진행하는 팟캐스트. TED를 보며 영감을 얻고 싶은데 일일이 볼 시간이 없다면, 라디오 형식으로 편집되고, 연사의 인터뷰까지 담은 이 팟캐스트가 매우 유용하다. 나는 운전할 때 가끔 듣는데, 들으면서 내가 모르는 분야에 대한 지식을 많이 얻었다.

카카오 임지훈 대표의 카이스트 강연

모두가 읽고 함께 생각해봤으면 하는 글이고, 공감 가는 말이 너무나 많아 여기에 옮겨본다. 2년 전쯤, 임지훈 대표와 약속이 있어 판교 카카오 본사에 방문했을 때 정말 깊은 인상을 받았다. 엘리베이터에서 내리자마자 통로마다 빽빽하게 서 있는 사람들의 대화의 소리가 너무 커서 회의에 방해가 될 정도였기 때문이다. 회사 문화가 웬만한 실리콘밸리 스타트업을 능가할 정도로 좋다고 느꼈는데, 결국 훌륭한 리더들이 만들어낸 결과.

강연 원문 보기(하이라이트)

내가 가장 크게 공감했던 7가지 포인트:

  1. 문화는 사원이 바꿀 수 없다. 리더만 바꿀 수 있다.
  2. 다수결 방식은 사업에 적합하지 않다. 한 사람이 책임지는 쪽이 성공 가능성이 높다. (그리고 그런 경험을 많이 쌓아야 한다.)
  3. 생각보다 한 가지를 쭉 파는 사람은 많지 않다. 그런 사람은 언젠가 빛이 난다.
  4. 리더의 중요한 자질은 사람에 대한 이해다. 심지어 옳은 답이더라도 ‘당신이 틀렸으니까 이거 해라’ 하면 싫어한다. 상대 입장에서 생각하는 능력이 중요하다.
  5. 형님 동생 문화 좋아하지 않는다. 평등한 대화가 어려워진다. 카카오는 젊은 사람이 리더가 되기 유리한 구조를 가졌다.
  6. 내 선택에 후회 안하는 게 중요하다. 그러려면 자기가 주도적으로 선택을 해야 한다.
  7. 리더는 변명하면 안된다. “거봐 하지 말랬잖아. 결국 그렇게 해서 잘 안됐네”는 최악의 변명이다.

가끔 대기업의 인사팀에서 일하시거나 중간 관리자 정도 되시는 분이 “회장님(사장님)이 우리 회사 문화를 개선하기 위한 방법을 실리콘밸리에서 배워오라고 했는데 어떻게 하면 좋을까요?”라고 질문하는 경우가 있는데, 나는 이런 질문 들을 때마다 정말 기가 막힌다. 그 사람이 100장짜리 상세 보고서를 써서 돌아간 후 리더들에게 발표한다고 해서 그 큰 기업의 문화가 1%라도 바뀔까? 리더가 직접 보고 느낀 후, 이를 실천해도 바뀔까 말까 하는게 문화다.

첨언하면, 내가 많은 한국 드라마를 싫어하는 이유는, 너무나 많은 드라마들이 왜곡되고 비뚤어진 리더의 모습을 계속해서 보여주고, 마치 그게 멋있는 것처럼 포장하고 있기 때문이다. 재벌집 아들로 태어나서 젊은 나이에 임원 달고 책상에 삐딱하게 앉아서, 자기에게 보고하러 온 사람에게 “이게 최선입니까?”라고 묻는 건 정말 최악의 리더다. 그런 건 멋있는 게 아니고 그런 리더는 회사에서 해고당할만큼 잘못된 행동을 하고 있는 거다. 진짜 리더는 함께 책임지고, 자기 아래 사람이 최고의 결과를 내도록 옆에서 도와주는 사람이다.

PP11010700009
내가 생각하는 최악의 리더상

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