그루폰 IPO 연기 소식에 이어 지난 주, 그루폰이 다시 원래대로 IPO를 진행한다는 소식이 있었다 (뉴욕타임즈 기사). 회사 가치를 30조원 정도($25B ~ $30B)로 책정할 것이라고 한다. 그런데 기사 아래의 댓글들이 재미있다. 하나같이 그루폰의 미래에 대해 매우 부정적으로 보고 있었다. 아래 몇 가지 인용한다.

It is my opinion that Groupon is akin to a pump and dump. The business plan is not viable and the numbers are misleading. Remember Worldcom. Well, most don’t. But, I expect Groupon and its executives to suffer the same fate. I pity the fool who buys into this scheme. (그루폰은 pump and dump (주가를 일시적으로 끌어올리기 위해 좋은 소식을 내보냈다가 주가가 올라가면 팔아버리는 것) 에 가깝다고 생각한다. 사업 모델이 튼튼하지 않고 숫자는 사람들을 현혹한다. 이런 사기성 주식을 사게 될 사람이 불쌍하다.)

If Groupon ever had an edge, they lost it a while back. Too many (unsolicited) wannabes fill my inbox daily, and new ones just keep on coming. I’m rarely one to pass up a bargain, but I’ve already grown weary of special offers on things I never wanted in the first place. (그루폰에 경쟁력이 있었다 해도, 이미 그것을 잃은 지 오래다. 너무 많은 비슷한 사이트들이 생겨나서 내 메일함을 채우고 있고 또 새로운 것이 나타난다. 디스카운트를 잘 지나치지 않는 나지만, 애초부터 원하지도 않던 특별 할인들이 많아져서 이미 식상한 지 오래다.)

Groupon sold 120,000+ ferry tickets in Hong Kong 2 weeks before the ferry went bankrupt today Thurday Sept 15 (macao dragon). pump and dump all people now are chasing groupon for refunds…..the losses to groupon are staggering when they dont verify or do quality checks….the model is doomed !!!!!! (2주 전에 그루폰이 홍콩에서 무려 12만개의 페리 티켓을 팔았는데, 그 회사는 9월 15일 파산했다. 지금 모두다 환불 받느라고 난리다. 제대로 확인을 안한 탓에 그루폰의 손실은 천문학적이다. 이런 모델은 한계가 있다!)

역사상 가장 빠른 속도로 성장한 사업 모델 중 하나인 그루폰을 경이롭게만 바라보다가 다시 한 번 생각하게 된 계기는 2011년 6월 13일, Rocky Agrawal이 테크크런치에 기고한 네 개의 글을 읽고 나서부터이다 (Part I, Part II, Part III, Part IV). 그루폰의 사업 모델에 왜 커다란 문제가 있고, 결국 그루폰과 고객 둘 다 망하게 될 수밖에 없는지에 대해서 증거를 들어 자세히 분석하고 있다. Rocky의 글은 오레곤의 포틀랜드에 위치한 Posies Bakery & Cafe라는 작은 커피숍을 경영하던 Jessie라는 여자가 자신의 블로그에 올린 그루폰 경험에서 시작한다. 그녀의 고객 중 한 명이 만기일이 하루 지난 그루폰 쿠폰을 들고 왔는데 못 받는다고 거절했더니 그 사람이 나중에 다시 찾아와서 정말 기분이 상했다고, 어떻게 자기같은 단골 손님한테 그렇게 대할 수 있냐고 이야기하는 것을 듣고 자신의 입장을 해명하고 싶어서 이 글을 썼는데, 그 후 수많은 사람이 블로그에 방문해서 유명한 글이 되었다. 그녀는 그루폰을 통한 프로모션이 자기가 했던 중 최악의 결정이었다고 한다.

아래는 그녀가 쓴 글, “그루폰 회고 (Groupon in Retrospective)“에서 중요한 부분을 뽑은 것이다. 자신의 경험을 생생하고 정확하게 전달하고 있다.

I heard about Groupon in January of this year from a friend. I thought the idea was pretty clever. I assumed Groupon would take a percentage, but that it wouldn’t be that huge… maybe 5-10%? I spoke with John, Then we talked pricing. We were going to offer a $6 for $13 (pay $6 and get $13 worth of product) because John told me people really respond to deals that are over 50% discount.  John told me that when the consumer pays less than $10, Groupon usually takes 100% of the money. What?! Against my husband’s advice, I decided to do it knowing how many other businesses I admired had utilized Groupon. (친구한테 그루폰 이야기를 들었다. 좋은 아이디어라고 생각했다. 그루폰이 5~10% 쯤 수수료로 가져가겠거니 했다. 담당자와 통화해서 가격을 책정했다. 그루폰에서는 50% 이상 할인이 되어야 사람들이 반응을 한다고 하기에 13달러어치를 6달러에 파는 딜을 이야기했다. 담당자가 말하길 가격이 10달러가 안되면 그루폰이 전액 가져간다고 했다. 뭐라고?? 대신 홍보 효과가 있어서 고객이 늘어날 것인데다 쿠폰을 사용해서 오는 사람들이 대개 그 이상을 산다는 말에 한 번 해보기로 했다.)

We were featured on March 9th and sold nearly 1,000 Groupons. When you sign up for Groupon, you are agreeing to sell as many as get sold. Over the six months that the Groupon is valid we met many, many terrible Groupon customers. customers that didn’t follow the Groupon rules and used multiple Groupons for single transactions, and argued with you about it with disgusted looks on their faces, or who tipped based on what they owed (10% of $0 is zero dollars, so tossing in a dime was them being generous). Or how about the lady that came in the day of Groupon (though you’re not technically allowed to use them until the day after) and asked for the Groupon discount without an actual Groupon in hand because she preferred to give us all $6 rather than half of it to Groupon. (3월 9일에 그루폰에 올라갔고 1,000개를 팔았다. 그루폰 정책상 판매 갯수를 제한할 수는 없도록 되어 있었다. 다음 6개월동안, 최악의 고객들이 많이 찾아왔다. 그루폰을 악용해서 여러 개 티켓을 사용하기도 하고, 그렇게 해서 공짜로 사게 되면 팁을 10센트 주면서도 후하다고 여겼고, 심지어 한 여자는 그루폰을 사지도 않고 가게에 와서 6달러를 낼테니 그루폰에 나온 것과 같은 조건으로 13달러어치를 달라고도 했다. 자기가 그루폰을 통해서 사면 그쪽으로 절반이 나갈텐데 그보다는 낫지 않느냐는 논리였다.)

After three months of Groupons coming through the door, I started to see the results really hurting us financially. There came a time when we literally could not make payroll because at that point in time we had lost nearly $8,000 with our Groupon campaign. We literally had to take $8,000 out of our personal savings to cover payroll and rent that month. (3개월이 지나자 큰 손해가 발생하기 시작했다. 그루폰으로 인한 손실이 8000달러에 이르자 월급을 줄 수 없게 되는 지경에 이르렀다. 결국 우리는 저축액에서 꺼내 월급을 주고 렌트를 내야 했다…)

Jessie의 경험은 좀 극단적일 수 있고, 이런 종류의 비즈니스에 제한된 케이스일 수 있으니 성급하게 일반화할 수는 없다. 하지만 뭔가 문제가 있는 것은 분명해보인다. 다음은 Rocky가 쓴 글에서 몇 가지 대목을 인용한 것이다.

The deal companies do essentially the same thing. Businesses buy more of the market than they can effectively serve. But instead of paying upfront for the advertising as you would with a newspaper or phone book, you pay for it over the course of six months to a year in the form of deeply discounted product. (그루폰을 통한 프로모션은 다른 마케팅 활동과 다를 바가 없다. 하지만 신문 광고나 전화번호부 광고처럼 광고비를 먼저 내는 것이 아니라 크게 할인된 상품을 통해 6개월이나 1년동안 광고비를 지불한다는 점이 다르다.)

Businesses are being sold incredibly expensive advertising campaigns that are disguised as “no risk” ways to acquire new customers. In reality, there’s a lot of risk. With a newspaper ad, the maximum you can lose is the amount you paid for the ad. With Groupon, your potential losses can increase with every Groupon customer who walks through the door and put the existence of your business at risk. (소상인들은 위험이 없는 것으로 가장한 매우 비싼 캠페인에 설득당하고 있다. 신문 광고의 경우, 적어도 당신이 돈을 얼마나 쓰는지 미리 안다. 그루폰의 경우, 그루폰 고객이 매장 안에 걸어들어올 때마다 당신은 돈을 잃는 것이다.)

How would you exploit an overpriced loan? Don’t pay it back. Assume that you’re a business that is unscrupulous and you’re looking to make a quick buck. You could create a wildly generous deal that would sell like crazy. In about 30 days, you’ll have 2/3 of your share of the deal. Then you shut down operations. (그루폰의 말도 안되게 비싼 융자를 어떻게 하면 역이용해서 착취할 수 있을까? 그냥 갚지 않는 것이다. 당신의 사업이 망해간다고 해보자. 그러면 그루폰에 전화해서 말도 안되게 싼 가격에 쿠폰을 판다. 30일이 지나면 쿠폰 판매액의 3분의 2가 통장으로 들어온다. 그 후 사업을 접으면 된다.)

They’re using money from new deals to pay for previous deals. They need to keep growing revenue. As of March 31, they owed merchants $290.7 million. (그루폰은 새로운 계약에서 들어온 돈을 이용해서 이전의 계약을 통해 진 빚을 갚는다. 2011년 3월 31일 기준으로 그루폰은 사업주들에게 총 3000억원의 빚을 지고 있다.)

새로운 고객을 통해 끌어모은 돈을 이용해서 기존 고객들에게 빚을 갚는다고 하니, 그루폰은 한 때 악명높았던 다단계 판매와 별 다를 바가 없어보인다. 여기서 잠시, 그루폰의 사업 모델에 대해 이해해야 할 것이 있는데, 그루폰은 쿠폰 판매를 통해 들어온 돈을 3번에 걸쳐서 지급한다. 즉, 5일 안에 1/3, 30일 안에 또 1/3, 그리고 60일 안에 나머지 1/3을 지급한다. 그루폰을 통해 프로모션하는 사업주 입장에서는, 고객들이 다 찾아오기 전에 일단 돈부터 만질 수 있으니 이런 조건에 현혹되기 싶다. 그러나 시간이 지날수록 쿠폰을 들고 오는 사람들에게 서비스나 상품을 제공해야 하기 때문에 결국은 비싼 이자가 붙은 단기 융자를 받은 것과 비슷한 상황이 되고 만다. 이해를 돕기 위해 간단한 예를 들어 설명해보겠다.

내가 컵케익을 파는 가게 주인이라고 하자. 컵케익 한 세트에 20달러이고, 재료비와 운영비를 포함한 원가는 16달러쯤 된다고 가정하자. 그루폰과 함께 50% 할인 프로모션을 한다. 20달러짜리 컵케익을 10달러에 파는 조건이다. 즉, 하나 팔 때마다 6달러를 손해보는 조건이다. 1000명이 이걸 샀다면 당장 10,000달러의 돈이 그루폰 통장에 입금된다. 이 중 그루폰이 절반을 가져가고, 나머지 절반은 60일에 걸쳐서 내가 지급 받게 된다. 5,000달러를 선지급받고 나서 내가 제공해야 하는 컵케익은 총 얼마치인가? 1,000개 x 16달러 = 16,000달러어치이다. 결국 나는 1,000명의 고객을 끌어모으기 위해 11,000달러의 마케팅 비용을 지출한 셈이다. 고객 한 명당 11달러를 지출했으니 꽤 비싼 프로모션이다. 아래 그림을 보면 이해가 쉽다.

그뿐만이 아니다. 그루폰을 통해 1,000명의 고객을 모았다고 해보자. 이 중 과연 몇 명이 다시 찾아와서 제 값을 주고 컵케익 세트를 살 것인가? 10%는 될까? 그루폰을 통해서 오는 고객들은 대부분 ‘악성 고객‘이다. 진짜 그 상품이 좋아서, 친구에게 추천받아서 온 것이 아닌, 컵케익을 반값에 살 수 있다고 하니까 그거 하나 보고 온 사람들이고, 싼 것만 찾는 사람들이고, 많은 경우 멀리서 찾아왔기 때문에 한 번 쿠폰을 이용하고 나면 그 다음부터는 집 근처 빵집에서 컵케익을 살 사람들이다. 이것이 가장 큰 문제이다. 상점주 입장에서는 ‘고객 충성도’가 가장 높은데, 그루폰 고객들은 대부분 충성도가 제로(0)에 가깝다. 그루폰을 통해 당장 고객을 모았다 해도, 그들이 다시 찾아올 확률이 낮다.

나도 지금까지 그루폰을 통해 몇 번 구매를 했었다. 한 번은 샌프란시스코 관광 상품(Urban Adventures)을 싸다길래 샀는데 시간 제한이 있어서 1년을 썩히고 있다가 결국 못 쓰고 돈을 낭비한 적이 있다. 살 때는 몰랐는데 알고보니 주중 낮에만 이용할 수 있다는 것이다. 굳이 휴가까지 내서 쓸 생각은 없었기 때문에 미루다가 만기가 되고 말았다. 또 한번은, 스킨 케어 서비스 쿠폰(그루폰 페이지)을 샀는데, 산 지 거의 1년이 되어가자 돈 낭비되는 것이 싫어서 굳이 샌프란시스코까지 50분을 운전해서 찾아가서 쿠폰을 썼다. 그리고 다시는 가지 않았다. 반값이라면 모를까, 제값을 주고 할 만큼 가치가 있다고 생각되지는 않았기 때문이다. 게다가, 쿠폰을 내미는 내 스스로가 그렇게 유쾌하지 않았다. 주면서도 과연 제 값을 낸 사람과 똑같은 서비스를 받을까 의심을 하게 된다. 또, 차별 대우를 받는다 해도 내가 알 방법이 없다. 제 값을 주고 가본 적이 없으니..

그럼에도 불구하고 얼마전 그루폰에서 또 하나 샀다. 이번에는 타호 호수 (Lake Tahoe) 근처의 한 리조트 호텔이다. $301 가치의 상품을 $149에 사는 조건이다.

The Resort at Squaw Creek이라는 곳인데, TripAdvisor 등에서 알아보니 평도 좋은데다, 웹사이트 가서 실제로 가격을 보니 실제 방값이 $199이길래, 적어도 $50는 아낄 수 있다는 생각에 샀다. 방값이 $199인데 왜 $149를 50% 디스카운트라고 부르는가? “Fine Print“에 그 비밀이 있다.

• One-night stay for up to four people in a Deluxe Forest View room (up to $199 value) (방 값은 199달러)
• $20 per person à la carte credit or breakfast buffet for two (up to $40 value) (아침 부페가 40달러어치)
• Bottle of wine ($30 value) (와인 한 병의 가치가 30달러다)
• One-hour bike or snowshoe rental for two ($12 value) (자전거 대여가 포함되어 있는데, 12달러 가치)
• Valet parking ($20 value) (20달러 가치의 발레 파킹이 포함)

즉, 50% 할인이라고는 하지만 자세히 보면 50% 할인이 된 것처럼 보이도록 끼워 맞춘 것이다. 발레 파킹이 20달러 가치라니 좀 말이 안된다. 2달러라면 모를까…

이렇게 정리하고 나니 이제 그루폰을 통해서 프로모션하는 회사들이 불쌍하다는 생각이 든다. 지금 이 순간에도, 당장 현금이 들어온다는 유혹 때문에 수많은 사업주들이 그루폰이라는 포식자한테 먹히고 있는 것이다.

그렇다면 그루폰과 같은 서비스는 가치를 제공하지 못하고 있는 것일까? 그렇게 생각하지는 않는다. 쿠폰 발행은 이미 천 년이 넘은 사업 모델이고, 검증된 모델이다. 이를 그루폰이 아주 비싼 수수료를 받고 대신하고 있는 것 뿐이다. 피자나 컵케익과 같이 원가가 분명한 사업이 아니라, ‘경험’이나 ‘서비스’를 제공하는 상품은 그루폰을 통한 광고가 효과적이고, 고객 입장에서도 많은 혜택을 가능성이 있다. 생전 행글라이딩에 관심이 없는 사람이 그루폰에서 좋은 딜을 발견한 후 한 번 해볼 수도 있는 것이고, 언젠가 하와이에 놀러가겠다고 생각하는 사람한테 그루폰에서 마침 방이 비는 하와이 호텔의 숙박권을 싼 값에 제공해서 호텔과 고객 모두에게 이익을 주는 일도 있을 수 있다. 다만, 위에서 예로 들었던 Jessie와 같은 케이스가 반복되거나, 그루폰을 사용해서 프로모션을 했던 상점주들이 이익을 못 보고 고객들도 불만을 가지는 일이 계속 생겨나게 된다면 언젠가 이 회사도 역사 속으로 사라지고 말 것이다.

업데이트 (9/25): jacobceo님이 수익을 계산할 때 고정비와 변동비를 분리해서 생각해야 한다고 지적해 주셨습니다. 당연한 부분인데 제가 간과했었네요. 고정비와 변동비 비율을 가정하기는 힘든데, 고정비 비율이 더 크다고 가정할 경우 (63%), 쿠폰 하나당 손해는 $1로 줄어듭니다. 물론 고정비 비율을 작게 생각할 수록 쿠폰당 손해가 커지겠지요.

업데이트 (9/27): 오늘 월스트리트저널을 읽다가 그루폰에 대한 또 하나의 기사를 발견했습니다. 기사의 요지는 다음과 같습니다: 1) 그루폰이 새로운 고객을 한 명을 끌어오는 비용이 점차 증가하고 있고 (2009년 $2.52에서 2011년 $5.23), 2) 고객 1인당 매출이 감소하고 있으며 (아래 그래프 참고), 3) 반복되는 비슷한 딜들로 인해 사용자들의 피로도가 증가하고 있고, 4) 새로운 고객을 끌어오는 것 못지 않게 기존 고객들이 빠른 속도로 떨어져나가고 있다.

업데이트 (10/1): 지난주에 “The Resort At Squaw Creek”에 다녀왔습니다. 사실 큰 기대 안하고 갔는데 굉장히 만족스럽더군요. 자전거 렌탈, 와인, 발레 파킹 서비스 등을 포함하니 $150보다 가치가 있었습니다. 그리고 아마 나중에 또 가게 될 것 같습니다. 긍정적인 그루폰 경험.

오늘의 주제는 아마존(Amazon.com)이다. 내가 좋아하는 회사 중 Top 3안에 드는 회사이고, 내 재산을 불려주는 회사이기도 하다. 아마존에 대해서는 “아마존 유저 인터페이스 분석“이라는 주제로 작년 9월에 글을 한 번 쓴 적이 있다. 그 당시 150달러이던 주가는 이제 200달러를 넘겼다. 당시 675억달러이던 시가 총액은 이제 915억달러(약 100조원)가 되었다 (참고로 삼성전자 시가 총액이 현재 132조원이다).

친구들, 회사 동료들과 아마존 이야기를 하면 모두다 한결같이 하는 대답은 “Awesome!(최고!), I love it!(사랑해!)”이다. 지금까지 예외가 없었다. 어떤 회사든, 어떤 서비스든 누구는 좋아하고 누구는 싫어하게 마련인데, 어떻게 아마존은 모두에게 사랑받는 회사가 될 수 있었을까?

‘성공 비결’이라는 주제로 지난번에 넷플릭스(Netflix)라는 회사를 다룬 적이 있는데 (넷플릭스 성공의 비결은 우수한 기업 문화), 마찬가지로 아마존에 대해서도 언젠가 기회가 되면 자세하게 이야기하려고 벼르고 있었다. 그러던 중, 트위터(@kyuclee)를 통해 아마존에 대한 자료를 발견했는데, 지금까지 본 아마존에 대한 분석 중 가장 좋기에 이를 기준으로 아마존에 대한 이야기를 하려고 한다. 72장짜리 슬라이드인데, 원본은 여기에 있으니 시간 되시는 분은 꼭 전체를 보시기를: Amazon.com: the Hidden Empire (아마존닷컴: 숨겨진 제국)

이미 너무나 잘 알려진 사람이지만, 여기서 창업자 제프 베조스(Jeff Bezos)에 대한 소개를 잠깐 하겠다. 1964년생. 어머니가 10대에 임신해서 태어났다. 태어난 지 1년을 갓 넘겼을 때 부모님이 이혼했고, 다섯살 때 새아버지에게 입양된다. (스티브 잡스의 어린 시절을 생각나게 한다. 그 역시 너무 어린 어머니한테 태어났다가 다른 집에 입양되었다.) 가족이 텍사스를 거쳐 플로리다에 이사한 후 프린스턴대학에 입학했으며 컴퓨터 사이언스 학위를 받은 후 월 스트리트의 D. E. Shaw & Co.라는 금융회사에서 파이낸셜 애널리스트(Financial Analyst)로 일하다가 인터넷의 무한한 가능성을 보고 1994년에, 그가 서른 살이 되던 시점에 인터넷 서점, 아마존을 창업했다. 현재 아마존 주식의 20%를 소유하고 있다고 알려져 있으니 주식으로 인한 그의 개인 재산은 현재 약 20조원이다.

TED에서 강연을 하기도 했다. 2003년에 “Next Web Innovation” 이란 주제로 했던 강연인데, 제프의 진면목을 볼 수 있다. 말을 재미있게 해서 한참을 웃으면서 봤다. 닷컴 버블 이후의 인터넷을 골드 러시 및 전기와 비교하며, 2003년의 인터넷 수준은 1908년의 전기 세탁기 수준에 불과하다고 이야기하고 있다. 2003년이면 이미 한게임/넷마블 등이 히트치고 네이버가 잘 나가던 때였는데, 제프는 그 시대를 1908년과 비교한 것이다. 왜 아마존이 그 이후에 끝없이 개선되고 성장했는지의 답이 그에게 있다.

참고로, 2010년 4월 아마존 주주들에게 보낸 편지에 따르면 그 해에 세운 452개의 목표 중에서 무려 360가지가 소비자 경험(customer experience)에 영향을 미치는 것이었다고 한다. (출처: Business Insider) 제프 베조스가 얼마나 이를 중요하게 생각해왔는지, 그리고 지금도 중요하게 생각하는지 알 수 있다. 아마존 서비스를 경험해보면 그동안 투자해온 것의 결과가 어떤 것인지 알게 된다. 이전 블로그에 이러한 소비자 경험을 간략히 정리해 두었다: 아마존 유저 인터페이스 분석

여기, 아마존이 인수한 회사 Diapers.com의 놀라운 물류 시스템을 보여주는 비디오가 있다. Kiva Robot 을 이용하여 자동화되어있다.

미국의 많은 성공적인 인터넷 기반의 회사가 그렇듯 (구글, 페이스북, 징가, 넷플릭스, 훌루, …), 아마존 역시 데이터를 철저하게 분석하고 있다. 서비스를 사용하다보면 데이터 분석을 통해 매일 매일 개선을 이루어낸다는 것을 피부로 느낄 수 있다. 나의 숨은 니즈를 충족시켜주는 새로운 기능이 추가된 것을 보면 감탄할 정도이다. 아래 슬라이드를 보면 매우 초창기부터 이렇게 데이터 분석을 해왔음을 알 수 있다.

또한, 아마존의 소비자 충성도는 놀라울 정도이다. 아마존을 통해 구매한 사람들이 다시 찾아와 구매하는 비율이 매우 높다고 한다 (그 중 한명이 바로 나다. 1년간 아마존에서 사는 제품이 100개가 넘는다.) 아마존은 어떻게 해서 이렇게 소비자 충성도를 높일 수 있었을까? 그 비결이 아래 세 장의 슬라이드에 소개되어 있다.

올해 47세의 아마존 CEO 제프 베조스, 2010년에 모교인 프린스턴 대학에서 졸업생을 대상으로 연설을 했다. 6분 25초 지점부터 그의 연설이 시작된다. 10살 때 할아버지에게 어떻게 해서 “It’s harder to be kind than clever (똑똑한 것보다 친절한 것이 더 여럽다)“는 원칙을 배우게 되었는지, 그리고 어떤 계기로 뉴욕의 잘 다니던 회사를 그만두고 아마존을 창업하게 되었는지, 어떤 기분으로 어려운 선택을 내렸는지 등을 설명한다. 연설 중 마지막 대목을 인용하며 이 글을 마친다.

와이프에게 아이디어를 이야기했습니다. 그녀는 하라고 했어요. 그래서 당시 내가 존경하던 상사에게 가서 이야기했습니다. 인터넷으로 책을 팔고 싶다구요. 센트럴 파크를 한참 걸으면서 주의 깊게 이야기를 듣던 그가 말했습니다. “That sounds like a really good idea, but would be even BETTER idea for someone who already didn’t have a good job. (그거 참 멋진 아이디어군, 근데 이미 좋은 직업이 없는 사람에게 더 좋은 아이디어일텐데..)” 그리고 48시간동안 생각해보라고 했습니다. 어려운 선택이었습니다. 그리고 결국 시도해보기로 했습니다. 시도조차 해보지 않는 것은 싫었습니다. 돌이켜보면, 열정을 따르기 위해 가장 안전하지 않은 선택을 한 셈이지만, 저는 그 선택이 자랑스럽습니다. (중략) 시간이 지나 당신이 80세가 되었다고 생각해보세요. 조용한 방에 혼자 있습니다. 자신의 인생 이야기를 혼자 이야기해본다고 생각해보세요. 가장 간결하고 의미있는 이야기는, 결국 당신이 했던 선택들을 나열하는 것일겁니다. 결국, 우리는 우리가 한 선택 그 자체입니다 (In the end, we are our choices).

자기 자신에게 멋진 이야기를 만들어주세요. 감사합니다. 그리고 행운을 빕니다. (Build yourself a great story. Thank you, and good luck.)

지난번 블로그에서 설명했던 넷플릭스와 함께 내가 사랑하는 회사가 하나 더 있다. 바로 아마존(Amazon)이다. 이 둘은 내 주식 포트폴리오에서 최근 가장 성과가 좋은 회사들이기도 하다. 최근 한 달간 넷플릭스 주식은 19% 상승, 그리고 아마존 주식은 18% 상승했다. 그리고, 구글 파이낸스 자료에 따르면 닷컴 버블 직후 10달러 수준으로 떨어졌던 아마존의 주가는 10년이 지난 현재 150달러가 되어 무려 15배가 상승했다. 현재 아마존의 시가총액은 무려 675억 달러(약 78.4조원)에 이른다. 현대홈쇼핑의 시가총액이 1.5조원(주)이고, “우리나라 대표 인터넷 서점”인 예스24의 시가총액이 1235억원(주)이라는 것을 생각하면, 인터넷 서점으로 출발한 것 치고는 굉장히 큰 회사가 된 것이다. 아래는 아마존의 2001년 9월부터 2010년 현재까지 주가 추이이다.

아마존. 2001년에 무려 상상을 초월하는 5억 7천만달러(약 6600억원)의 적자를 내며 도산설이 돌기까지 했던 회사(주), 그리고 반즈 앤 노블이 인터넷으로 책을 팔기 시작하면서 심각한 위협을 맞을 것이라 예상했던 회사가 지금은 화려하게 부활해서 미국 사람들의 생활에 없어서는 안될 가장 중요한 회사 중 하나가 되었다. 미국의 대표적인 오프라인 서점인 반즈 앤 노블의 시가총액은 현재 아마존의 1.5%인, 겨우 10억 달러에 불과하다.(주) 2009년, 반즈 앤 노블이 $5.1B (약 5.7조원)의 매출과 $75M (약 840억원)의 순이익을 내는 동안(주), 아마존은 무려 $24.5B (약 27조원)의 매출과, $902M (약 1조원)의 순이익을 내었다. (주) 이러한 성공에는 어떤 비결이 숨어 있을까? 아마존에 대해서 이야기하자면 하고 싶은 말이 정말 많지만, 오늘은 일단 유저 인터페이스를 중심으로 설명해보고자 한다.

1. 개인화된 초기 화면

먼저 첫 화면이다. 깔끔한 인터페이스가 눈에 들어온다.

가운데 크게 프로모션하는 화면이 보이고, 오른쪽 아래는 광고가 보인다. 아래 “More Items to Consider”에는 내가 지난번 아마존에서 사려고 알아보던 시계와, 그와 관련있는 상품들이 진열되어 있다.

그 아래 “Related Items You’ve Viewed”에는 지난번 내가 찾던 것과 관련 있는 제품들이 더 보인다.

더 아래에는 “Recommended Based On Your Browsing History” 섹션이 있다. 즉 내가 그동안 쇼핑했던 패턴을 바탕으로 해서 내가 관심있어할만한 제품을 추천해 준다.

결국, 일부를 제외하고 아마존의 초기화면은 나를 위해서 만들어진 셈이다. 이를 한국의 한 쇼핑몰, GS SHOP과 비교해보면 차이가 극명하게 드러난다. 하나를 예로 들었지만 내가 아는 한 다른 대표적인 인터넷 쇼핑몰들도 대동소이하다.

가장 먼저 눈에 띄는 건, 잡다한 인터페이스이다. 내가 전혀 관심 없는 품목들이 너무 많이 나열되어 있다. 가장 크게 광고하는 건 냉장고이고, 그 외에 여성 의류, 여성용 구두, 주방 용품, 그리고 아이 용품들이 잔뜩 보인다. 즉, 타게팅이 전혀 안된 프로모션을 하고 있다. 관심이 없으니 이런 것들은 나에게는 눈을 어지럽히는 짜증나는 그림에 불과할 뿐이다. 로그인을 하면 바뀌나 싶어서 로그인을 해봤지만 달라지지 않는다.

2. 원클릭 결제

수많은 경쟁 회사들이 있었음에도 불구하고 많은 사람들이 아마존에서 물건을 사고 싶어하는 이유는 무엇일까? 바로 깔끔하고 알아보기 쉬운 상품 구매 페이지와 원클릭 결제 시스템이다. 예를 들어, 아래와 같은 제품을 사고 싶다고 하자.

첫 번째로 제일 위 두 개의 버튼은, 언제까지 주문할 경우 정확히 언제 내가 물건을 받게 될 지 분 단위로 보여준다. 오른쪽에 “Two-Day 1-Click-Free“라는 버튼이 보인다. 이 버튼을 클릭하는 순간 다음과 같은 일련의 일들이 일어난다.

1. 아마존에서 주문이 접수된다.
2. 내가 지난번 물건을 살 때 등록했던 신용카드로 결제가 된다.
3. 주문이 이 시계 판매자에게 전달된다.
4. 나에게 확인 이메일이 발송된다.
5. 내가 미리 설정해둔 주소로 물건이 발송된다.

원클릭 쇼핑이 뭔지 몰랐던 처음에는 뭔가 하고 버튼을 눌렀더니 바로 결제와 함께 주문이 되어 버려 당황했던 기억이 있다. 하지만, 실수로 눌렀다 해도 걱정할 필요는 없다. 30분 이내에 취소할 경우 배송이 취소되면서 전액이 고스란히 다시 신용카드 또는 통장 계좌에 입금된다.
이렇게 편리한 방법이 있는데, 내가 알기로는 한국에서는 신용카드를 서버에 저장하는 것이 불법이라 이런 방식을 사용할 수 없다고 한다. 그래서 쇼핑할 때마다 신용카드를 꺼내고, 비밀번호를 입력해야 한다. 게다가 Active X때문에 당연히 인터넷 익스플로러만 지원된다. 참 안타까운 일이다.

3. 상품 추천 시스템

또 한가지 강력한 것은 상품 추천 시스템이다. 아이패드를 주문하는 페이지의 경우 아래와 같은 리스트를 볼 수 있다. 아이패드를 샀던 사람들의 구매 패턴을 분석하여, 다른 사람들이 또 어떤 물건을 동시에 주문했는지를 보여주는 것이다. 아이패드를 구매하는 사람들에게는 당연히 관심이 갈 만한 내용이다. 이 기능은 아마존 초기시절부터 도입되었는데 이 기능이 추가되면서 매출이 크게 신장했다는 글을 본 기억이 있다.

4. 신뢰할 수 있는 상품 리뷰

다른 모든 온라인 쇼핑몰 이용자들과 마찬가지로, 내가 직접 본 적이 없는 물건을 살 경우 가장 주의깊게 보는 것은 그것을 샀던 다른 사람들의 리뷰이다. 각 상품마다 아래와 같이 깔끔하게 정리된 그래프를 볼 수 있다. 이걸 읽으면서 느끼는 건데, 구매자들이 상품 리뷰를 참 자세하게 쓴다. 몇몇 리뷰는 감동할 정도다.

5. 잘 만들어진 아이폰/아이패드/안드로이드 앱

아마존의 인기가 더 높아지고, 내가 아마존에서 더 물건을 많이 사게 된 동기 중 하나는 잘 만든 모바일 앱이다. 특히 원클릭 결제 설정이 이미 되어 있기 때문에 쇼핑이 정말 빠르고 편해졌다. 아래는 아이폰 앱 화면들이다. 이러한 모바일 앱을 정말 편리하게 이용할 수 있는 이유는 원클릭 결제 때문이다. 휴대폰에서 원하는 제품을 고른 후, 결제하느라 매번 신용카드 꺼내고, 안심클릭 비밀번호/공인인증서 비밀번호 입력하는 등등의 과정이 아예 없다.

아래는 아이패드 앱 화면이다. 아이폰 화면과 비슷하지만 더 많은 정보를 한 번에 보여준다. 참 깔끔하게 잘 만들었다.

6. 같은 제품들을 묶어 놓기

온라인 쇼핑몰을 이용할 때 가장 불편한 것 한 가지가 있다. 같은 제품이 자꾸 반복해서 나온다는 것이다. 판매자들이 각기 다른 형태로 올린 아이템들을 모두 보여주는 바람에, 같은 물건이 또 등장하고 또 등장하고.. 그래서 시간을 낭비하게 만든다. 아마존에서는 이런 일이 없다. 예를 들어, LCD TV를 산다고 하자. 검색창에서 LCD TV를 치면 아래와 같이 제품의 인기도를 기준으로 정렬된 리스트를 보여준다. 그래서 두 번째, 세 번째 페이지까지 가야 할 경우가 별로 없다. 그리고 그 제품을 다른 판매자들은 어떻게 파는지 알고 싶어서, 더 싸게 파는 게 있는지 보고 싶어서 헤메일 필요도 없다. 한 카테고리 안에서 한 번에 볼 수 있다. 결국, 쇼핑에 필요한 시간을 획기적으로 아낄 수 있다.

7. 매우 편리한 상품 반송

아마존에서 반품을 한 번 해보면 그 편리함에 감탄하고, 아마존의 팬이 된다. 반품은 정말 쉽다. 물건을 받아 상자를 열어 보고 마음에 들지 않으면 반품 규정을 확인한 후(거의 대부분의 경우 반품하면 전액 환불이 된다.) 온라인에서 ‘반품하기’를 누른다. 판매자에게 미리 연락할 필요도 없다. 반품할 상자에 주소를 일일이 쓸 필요도 없다. 클릭 몇 번이면 아래와 같이 상자에 붙일 수 있는 종이가 프린터에서 출력된다. 이걸 상자에 붙이고 가까운 우체국 또는 UPS & Fedex에 돌려주면 끝이다. 나같은 경우는 어딜 갈 필요도 없이 회사 로비에 갖다 주면 된다. 반품 비용은 환불액에서 자동으로 차감된다.

이런 편리한 유저 인터페이스, 그리고 빠르고 저렴한 배송은 어떻게 해서 탄생한 것일까? 하버드 비즈니스 리뷰의 아마존의 창업자 제프 베조스(Jeff Bezos)와의 인터뷰에서 그 해답을 찾을 수 있었다. (출처: “The Institutional Yes”, Harvard Business Review, 2007년 10월)

What are some of the things you’re counting on not to change? For our business, most of them turn out to be customer insights. Look at what’s important to the customers in our consumer-facing business. They want selection, low prices, and fast delivery. This can be different from business to business: There are companies serving other customers who wouldn’t put price, for example, in that set. But having found out what those things are for our customers, I can’t imagine that ten years from now they are going to say, “I love Amazon, but if only they could deliver my products a little more slowly.” And they’re not going to, ten years from now, say, “I really love Amazon, but I wish their prices were a little higher.” So we know that when we put energy into defect reduction, which reduces our cost structure and thereby allows lower prices, that will be paying us dividends ten years from now. If we keep putting energy into that flywheel, ten years from now it’ll be spinning faster and faster.

질문: 지금까지 사업하면서 변하지 않는 원칙이 있다면요? 답변: 우리 사업에서 가장 중요한 것은 고객 인사이트(customer insight)입니다. 고객들은 더 다양한 제품군, 더 낮은 가격, 그리고 더 빠른 배송을 원합니다. 가격에 별로 민감하지 않은 고객들을 상대하는 다른 회사들도 있습니다. 우리의 고객들이 무엇을 원하는지 알고 있기 때문에, 10년이 지난 후에 어떤 고객이, “나는 아마존을 사랑해, 근데 좀 배송이 느렸으면 좋겠어.”라고 말하는 건 상상할 수 없습니다. 마찬가지로, 10년이 지난 후에 그가, “난 정말 아마존을 사랑해, 근데 제품 가격이 좀 더 높았으면 좋겠어.”라고 말할 리도 없습니다. 그래서 우리는 우리의 에너지를 결함을 줄이는 데 집중함으로서 가격을 더 낮추고 배송이 더 빨라질 수 있도록 해야한다는 것을 알고 있는 것입니다. 계속해서 그렇게 노력한다면, 10년 후에는 지금보다 더욱 개선될 것입니다.

난 이말에 참 공감이 된다. 다른 쇼핑몰보다 물건 가격이 더 비싸다 하더라도 내가 아마존에서 쇼핑하는 것을 가장 선호하는 이유는, 그것이 나의 시간을 아껴주기 때문이다. 편리한 유저 인터페이스, 간단한 반송 방법, 그리고 제품 리뷰 등은 물건을 고르는 데 필요한 시간을 획기적으로 줄여준다. 사실 많은 경우 나의 쇼핑은 이동중에 이루어진다. 차를 타고 가다가, 누군가를 기다리다가 필요한 물건이 생각나면 휴대폰을 꺼내서 찾아보고 ‘주문하기’를 누르면(이 모든 과정은 겨우 몇십 초만에 끝나는 경우도 있다), 이틀 후에 그 물건이 사무실 내 책상 위에, 또는 집 문 앞에 도착한다. 지금보다 더 많은 제품을 지금보다 더 낮은 가격에, 그리고 지금보다 더 빨리 배송하기 위해 아마존은 끊임없이 혁신을 할 것이고, 미국인들의 쇼핑 문화를 점차 바꾸어나갈 것이며, 5년 후, 10년 후에는 지금보다 더 큰 기업이 되어 있을 것으로 믿는다.

업데이트 (2015년 7월 19일): 이미지 중 몇 개의 링크가 깨져 있어서 최근 이미지로 대체했습니다. 양해 바랍니다.