오늘 TechCrunch를 보다가 “1~2년 후에, 우리는 모바일 회사가 될 것“이라는 제목의 기사를 발견했다. 내용을 보니 페이스북의 모바일 Chief인 Eric Tseng과 인터뷰 중에 나온 말이라고 한다. Eric이 어떤 사람일까 문득 궁금해져 LinkedIn에서 그의 프로필을 찾아보았다. 즉시 그의 프로필이 나온다. 알고 보니 나랑 한 다리 건너 연결되어 있었다.
Erick Tseng의 프로필 중 일부
프로필을 더 자세히 보니, MIT에서 컴퓨터공학을 전공하고, 석사 과정중 마이크로소프트와 골드만 삭스에서 일했으며, 석사 졸업 후에 맥킨지에서 3년 일한 후에 스탠포드 MBA 과정에 진학했고, 야후에서 인턴십을 했으며, 2006년에 MBA를 마치고 구글에 입사해서 일하다가 약 1년 반 전에 페이스북에 합류했다. 정말 인상적인 회사들은 모두 거쳐갔다 해도 과언이 아닌데, 97학번이라는 것이 인상적이었다.
프로필을 좀 더 자세히 보니, 그가 구글에서 일하는 동안 Tom Moss라는 사람의 추천을 받았길래, 이번에는 Tom의 이름을 클릭했다. 그의 프로필이 나왔다.
Tom Moss의 프로필 중 일부
알고 보니 지금은 구글을 나와 3LM이라는 회사를 창업했다. 어떤 일을 하는 회사인지 궁금해져 이번에는 회사 이름을 클릭했다. 회사에 대한 간략한 소개와 함께 3LM에 합류한 사람들의 프로필이 주욱 나온다.
링크트인에 등록된 3LM 사람들
이 사람들의 프로필을 보고, 회사 홈페이지를 보니 어떤 백그라운드를 가진 사람들이 어떤 제품을 만드는지 웬만큼 파악이 되었고, 그 제품이 내 관심 분야와 연관성이 있다는 것을 알게 되었다.
어떤 회사나 사람에 대해 궁금해지면 항상 이렇게 LinkedIn에서 검색해보곤 하는데, 생각지도 않은 재미난 발견을 하게 되는 경우가 많다. 지난번 넷플릭스 기업 문화에 대한 글을 쓰다가 LinkedIn에서 회사 사람들의 프로필을 확인하고 인재가 정말 많다는 것을 알고 놀란 적이 있다. LinkedIn에서 살펴보다가 가끔 관심이 가면 직접 연락하는 경우도 있다. 그렇게 하다가 정말 좋은 인연을 만들기도 한다.
어떤 사람들은 프로필이 이렇게 공개되면 회사 기밀 유출 가능성이 높다며 부정적으로 보기도 하는데(WSJ: “What’s a Company’s Biggest Security Risk? You.“), 난 긍정적인 효과가 훨씬 크다고 생각한다. 한 때 페이스북이 급부상하면서 링크드인은 그대로 죽어버리지 않을까 생각한 적도 있었는데, 리드 호프만이 포지셔닝을 참 잘 했고, 결과적으로 페이스북과는 완전히 분리된, 독립적인 가치를 제공하는 서비스가 되었다.
한편, 한국에서 일하는 사람들 중에는 이렇게 프로필을 LinkedIn에 올려둔 경우가 많지 않아 이런 스토킹(?)을 하기 힘들어서 아쉬울 때가 종종 있다. 한국 토종의 링크드인 클론인 ‘링크나우‘라는 서비스가 있기는 하지만, 들어가서 살펴보면 회사에서 일하는 사람들보다는 부동산, 컨설턴트, 헤드헌팅 회사에서 일하는 사람들이 대부분이어서 원하는 사람을 찾기가 힘들다. 그나마 네이버에 프로필이 등장하면 다행이다. 하지만 이마저도 본인이 입력한 정보가 아닐 경우 정확도가 떨어지는 경우가 많다. 미국 사회가 확실히 네트워킹에 적극적이고 미국 사람들은 보다 본인을 알리고자 하는 성향이 강하기 때문일까?
그루폰 IPO 연기 소식에 이어 지난 주, 그루폰이 다시 원래대로 IPO를 진행한다는 소식이 있었다 (뉴욕타임즈 기사). 회사 가치를 30조원 정도($25B ~ $30B)로 책정할 것이라고 한다. 그런데 기사 아래의 댓글들이 재미있다. 하나같이 그루폰의 미래에 대해 매우 부정적으로 보고 있었다. 아래 몇 가지 인용한다.
It is my opinion that Groupon is akin to a pump and dump. The business plan is not viable and the numbers are misleading. Remember Worldcom. Well, most don’t. But, I expect Groupon and its executives to suffer the same fate. I pity the fool who buys into this scheme. (그루폰은 pump and dump (주가를 일시적으로 끌어올리기 위해 좋은 소식을 내보냈다가 주가가 올라가면 팔아버리는 것) 에 가깝다고 생각한다. 사업 모델이 튼튼하지 않고 숫자는 사람들을 현혹한다. 이런 사기성 주식을 사게 될 사람이 불쌍하다.)
If Groupon ever had an edge, they lost it a while back. Too many (unsolicited) wannabes fill my inbox daily, and new ones just keep on coming. I’m rarely one to pass up a bargain, but I’ve already grown weary of special offers on things I never wanted in the first place. (그루폰에 경쟁력이 있었다 해도, 이미 그것을 잃은 지 오래다. 너무 많은 비슷한 사이트들이 생겨나서 내 메일함을 채우고 있고 또 새로운 것이 나타난다. 디스카운트를 잘 지나치지 않는 나지만, 애초부터 원하지도 않던 특별 할인들이 많아져서 이미 식상한 지 오래다.)
Groupon sold 120,000+ ferry tickets in Hong Kong 2 weeks before the ferry went bankrupt today Thurday Sept 15 (macao dragon). pump and dump all people now are chasing groupon for refunds…..the losses to groupon are staggering when they dont verify or do quality checks….the model is doomed !!!!!! (2주 전에 그루폰이 홍콩에서 무려 12만개의 페리 티켓을 팔았는데, 그 회사는 9월 15일 파산했다. 지금 모두다 환불 받느라고 난리다. 제대로 확인을 안한 탓에 그루폰의 손실은 천문학적이다. 이런 모델은 한계가 있다!)
역사상 가장 빠른 속도로 성장한 사업 모델 중 하나인 그루폰을 경이롭게만 바라보다가 다시 한 번 생각하게 된 계기는 2011년 6월 13일, Rocky Agrawal이 테크크런치에 기고한 네 개의 글을 읽고 나서부터이다 (Part I, Part II, Part III, Part IV). 그루폰의 사업 모델에 왜 커다란 문제가 있고, 결국 그루폰과 고객 둘 다 망하게 될 수밖에 없는지에 대해서 증거를 들어 자세히 분석하고 있다. Rocky의 글은 오레곤의 포틀랜드에 위치한 Posies Bakery & Cafe라는 작은 커피숍을 경영하던 Jessie라는 여자가 자신의 블로그에 올린 그루폰 경험에서 시작한다. 그녀의 고객 중 한 명이 만기일이 하루 지난 그루폰 쿠폰을 들고 왔는데 못 받는다고 거절했더니 그 사람이 나중에 다시 찾아와서 정말 기분이 상했다고, 어떻게 자기같은 단골 손님한테 그렇게 대할 수 있냐고 이야기하는 것을 듣고 자신의 입장을 해명하고 싶어서 이 글을 썼는데, 그 후 수많은 사람이 블로그에 방문해서 유명한 글이 되었다. 그녀는 그루폰을 통한 프로모션이 자기가 했던 중 최악의 결정이었다고 한다.
I heard about Groupon in January of this year from a friend. I thought the idea was pretty clever. I assumed Groupon would take a percentage, but that it wouldn’t be that huge… maybe 5-10%? I spoke with John, Then we talked pricing. We were going to offer a $6 for $13 (pay $6 and get $13 worth of product) because John told me people really respond to deals that are over 50% discount. John told me that when the consumer pays less than $10, Groupon usually takes 100% of the money. What?! Against my husband’s advice, I decided to do it knowing how many other businesses I admired had utilized Groupon. (친구한테 그루폰 이야기를 들었다. 좋은 아이디어라고 생각했다. 그루폰이 5~10% 쯤 수수료로 가져가겠거니 했다. 담당자와 통화해서 가격을 책정했다. 그루폰에서는 50% 이상 할인이 되어야 사람들이 반응을 한다고 하기에 13달러어치를 6달러에 파는 딜을 이야기했다. 담당자가 말하길 가격이 10달러가 안되면 그루폰이 전액 가져간다고 했다. 뭐라고?? 대신 홍보 효과가 있어서 고객이 늘어날 것인데다 쿠폰을 사용해서 오는 사람들이 대개 그 이상을 산다는 말에 한 번 해보기로 했다.)
We were featured on March 9th and sold nearly 1,000 Groupons. When you sign up for Groupon, you are agreeing to sell as many as get sold. Over the six months that the Groupon is valid we met many, many terrible Groupon customers. customers that didn’t follow the Groupon rules and used multiple Groupons for single transactions, and argued with you about it with disgusted looks on their faces, or who tipped based on what they owed (10% of $0 is zero dollars, so tossing in a dime was them being generous). Or how about the lady that came in the day of Groupon (though you’re not technically allowed to use them until the day after) and asked for the Groupon discount without an actual Groupon in hand because she preferred to give us all $6 rather than half of it to Groupon. (3월 9일에 그루폰에 올라갔고 1,000개를 팔았다. 그루폰 정책상 판매 갯수를 제한할 수는 없도록 되어 있었다. 다음 6개월동안, 최악의 고객들이 많이 찾아왔다. 그루폰을 악용해서 여러 개 티켓을 사용하기도 하고, 그렇게 해서 공짜로 사게 되면 팁을 10센트 주면서도 후하다고 여겼고, 심지어 한 여자는 그루폰을 사지도 않고 가게에 와서 6달러를 낼테니 그루폰에 나온 것과 같은 조건으로 13달러어치를 달라고도 했다.자기가 그루폰을 통해서 사면 그쪽으로 절반이 나갈텐데 그보다는 낫지 않느냐는 논리였다.)
After three months of Groupons coming through the door, I started to see the results really hurting us financially. There came a time when we literally could not make payroll because at that point in time we had lost nearly $8,000 with our Groupon campaign. We literally had to take $8,000 out of our personal savings to cover payroll and rent that month. (3개월이 지나자 큰 손해가 발생하기 시작했다. 그루폰으로 인한 손실이 8000달러에 이르자 월급을 줄 수 없게 되는 지경에 이르렀다. 결국 우리는 저축액에서 꺼내 월급을 주고 렌트를 내야 했다…)
Jessie의 경험은 좀 극단적일 수 있고, 이런 종류의 비즈니스에 제한된 케이스일 수 있으니 성급하게 일반화할 수는 없다. 하지만 뭔가 문제가 있는 것은 분명해보인다. 다음은 Rocky가 쓴 글에서 몇 가지 대목을 인용한 것이다.
The deal companies do essentially the same thing. Businesses buy more of the market than they can effectively serve. But instead of paying upfront for the advertising as you would with a newspaper or phone book, you pay for it over the course of six months to a year in the form of deeply discounted product. (그루폰을 통한 프로모션은 다른 마케팅 활동과 다를 바가 없다. 하지만 신문 광고나 전화번호부 광고처럼 광고비를 먼저 내는 것이 아니라 크게 할인된 상품을 통해 6개월이나 1년동안 광고비를 지불한다는 점이 다르다.)
Businesses are being sold incredibly expensive advertising campaigns that are disguised as “no risk” ways to acquire new customers. In reality, there’s a lot of risk. With a newspaper ad, the maximum you can lose is the amount you paid for the ad. With Groupon, your potential losses can increase with every Groupon customer who walks through the door and put the existence of your business at risk. (소상인들은 위험이 없는 것으로 가장한 매우 비싼 캠페인에 설득당하고 있다. 신문 광고의 경우, 적어도 당신이 돈을 얼마나 쓰는지 미리 안다. 그루폰의 경우, 그루폰 고객이 매장 안에 걸어들어올 때마다 당신은 돈을 잃는 것이다.)
How would you exploit an overpriced loan? Don’t pay it back. Assume that you’re a business that is unscrupulous and you’re looking to make a quick buck. You could create a wildly generous deal that would sell like crazy. In about 30 days, you’ll have 2/3 of your share of the deal. Then you shut down operations. (그루폰의 말도 안되게 비싼 융자를 어떻게 하면 역이용해서 착취할 수 있을까? 그냥 갚지 않는 것이다. 당신의 사업이 망해간다고 해보자. 그러면 그루폰에 전화해서 말도 안되게 싼 가격에 쿠폰을 판다. 30일이 지나면 쿠폰 판매액의 3분의 2가 통장으로 들어온다. 그 후 사업을 접으면 된다.)
They’re using money from new deals to pay for previous deals. They need to keep growing revenue. As of March 31, they owed merchants $290.7 million. (그루폰은 새로운 계약에서 들어온 돈을 이용해서 이전의 계약을 통해 진 빚을 갚는다. 2011년 3월 31일 기준으로 그루폰은 사업주들에게 총 3000억원의 빚을 지고 있다.)
새로운 고객을 통해 끌어모은 돈을 이용해서 기존 고객들에게 빚을 갚는다고 하니, 그루폰은 한 때 악명높았던 다단계 판매와 별 다를 바가 없어보인다. 여기서 잠시, 그루폰의 사업 모델에 대해 이해해야 할 것이 있는데, 그루폰은 쿠폰 판매를 통해 들어온 돈을 3번에 걸쳐서 지급한다. 즉, 5일 안에 1/3, 30일 안에 또 1/3, 그리고 60일 안에 나머지 1/3을 지급한다. 그루폰을 통해 프로모션하는 사업주 입장에서는, 고객들이 다 찾아오기 전에 일단 돈부터 만질 수 있으니 이런 조건에 현혹되기 싶다. 그러나 시간이 지날수록 쿠폰을 들고 오는 사람들에게 서비스나 상품을 제공해야 하기 때문에 결국은 비싼 이자가 붙은 단기 융자를 받은 것과 비슷한 상황이 되고 만다. 이해를 돕기 위해 간단한 예를 들어 설명해보겠다.
내가 컵케익을 파는 가게 주인이라고 하자. 컵케익 한 세트에 20달러이고, 재료비와 운영비를 포함한 원가는 16달러쯤 된다고 가정하자. 그루폰과 함께 50% 할인 프로모션을 한다. 20달러짜리 컵케익을 10달러에 파는 조건이다. 즉, 하나 팔 때마다 6달러를 손해보는 조건이다. 1000명이 이걸 샀다면 당장 10,000달러의 돈이 그루폰 통장에 입금된다. 이 중 그루폰이 절반을 가져가고, 나머지 절반은 60일에 걸쳐서 내가 지급 받게 된다. 5,000달러를 선지급받고 나서 내가 제공해야 하는 컵케익은 총 얼마치인가? 1,000개 x 16달러 = 16,000달러어치이다. 결국 나는 1,000명의 고객을 끌어모으기 위해 11,000달러의 마케팅 비용을 지출한 셈이다. 고객 한 명당 11달러를 지출했으니 꽤 비싼 프로모션이다. 아래 그림을 보면 이해가 쉽다.
그루폰 경제학. 그루폰 판매를 통해 당장 현금이 들어오지만, 그 후 고객이 그루폰을 들고 찾아올 때마다 11달러의 손실을 입는다.
그뿐만이 아니다. 그루폰을 통해 1,000명의 고객을 모았다고 해보자. 이 중 과연 몇 명이 다시 찾아와서 제 값을 주고 컵케익 세트를 살 것인가? 10%는 될까? 그루폰을 통해서 오는 고객들은 대부분 ‘악성 고객‘이다. 진짜 그 상품이 좋아서, 친구에게 추천받아서 온 것이 아닌, 컵케익을 반값에 살 수 있다고 하니까 그거 하나 보고 온 사람들이고, 싼 것만 찾는 사람들이고, 많은 경우 멀리서 찾아왔기 때문에 한 번 쿠폰을 이용하고 나면 그 다음부터는 집 근처 빵집에서 컵케익을 살 사람들이다. 이것이 가장 큰 문제이다. 상점주 입장에서는 ‘고객 충성도’가 가장 높은데, 그루폰 고객들은 대부분 충성도가 제로(0)에 가깝다. 그루폰을 통해 당장 고객을 모았다 해도, 그들이 다시 찾아올 확률이 낮다.
나도 지금까지 그루폰을 통해 몇 번 구매를 했었다. 한 번은 샌프란시스코 관광 상품(Urban Adventures)을 싸다길래 샀는데 시간 제한이 있어서 1년을 썩히고 있다가 결국 못 쓰고 돈을 낭비한 적이 있다. 살 때는 몰랐는데 알고보니 주중 낮에만 이용할 수 있다는 것이다. 굳이 휴가까지 내서 쓸 생각은 없었기 때문에 미루다가 만기가 되고 말았다. 또 한번은, 스킨 케어 서비스 쿠폰(그루폰 페이지)을 샀는데, 산 지 거의 1년이 되어가자 돈 낭비되는 것이 싫어서 굳이 샌프란시스코까지 50분을 운전해서 찾아가서 쿠폰을 썼다. 그리고 다시는 가지 않았다. 반값이라면 모를까, 제값을 주고 할 만큼 가치가 있다고 생각되지는 않았기 때문이다. 게다가, 쿠폰을 내미는 내 스스로가 그렇게 유쾌하지 않았다. 주면서도 과연 제 값을 낸 사람과 똑같은 서비스를 받을까 의심을 하게 된다. 또, 차별 대우를 받는다 해도 내가 알 방법이 없다. 제 값을 주고 가본 적이 없으니..
그럼에도 불구하고 얼마전 그루폰에서 또 하나 샀다. 이번에는 타호 호수 (Lake Tahoe) 근처의 한 리조트 호텔이다. $301 가치의 상품을 $149에 사는 조건이다.
얼마전, 그루폰에서 구입한 딜
The Resort at Squaw Creek이라는 곳인데, TripAdvisor 등에서 알아보니 평도 좋은데다, 웹사이트 가서 실제로 가격을 보니 실제 방값이 $199이길래, 적어도 $50는 아낄 수 있다는 생각에 샀다. 방값이 $199인데 왜 $149를 50% 디스카운트라고 부르는가? “Fine Print“에 그 비밀이 있다.
One-night stay for up to four people in a Deluxe Forest View room (up to $199 value) (방 값은 199달러)
$20 per person à la carte credit or breakfast buffet for two (up to $40 value) (아침 부페가 40달러어치)
Bottle of wine ($30 value) (와인 한 병의 가치가 30달러다)
One-hour bike or snowshoe rental for two ($12 value) (자전거 대여가 포함되어 있는데, 12달러 가치)
Valet parking ($20 value) (20달러 가치의 발레 파킹이 포함)
즉, 50% 할인이라고는 하지만 자세히 보면 50% 할인이 된 것처럼 보이도록 끼워 맞춘 것이다. 발레 파킹이 20달러 가치라니 좀 말이 안된다. 2달러라면 모를까…
이렇게 정리하고 나니 이제 그루폰을 통해서 프로모션하는 회사들이 불쌍하다는 생각이 든다. 지금 이 순간에도, 당장 현금이 들어온다는 유혹 때문에 수많은 사업주들이 그루폰이라는 포식자한테 먹히고 있는 것이다.
그렇다면 그루폰과 같은 서비스는 가치를 제공하지 못하고 있는 것일까? 그렇게 생각하지는 않는다. 쿠폰 발행은 이미 천 년이 넘은 사업 모델이고, 검증된 모델이다. 이를 그루폰이 아주 비싼 수수료를 받고 대신하고 있는 것 뿐이다. 피자나 컵케익과 같이 원가가 분명한 사업이 아니라, ‘경험’이나 ‘서비스’를 제공하는 상품은 그루폰을 통한 광고가 효과적이고, 고객 입장에서도 많은 혜택을 가능성이 있다. 생전 행글라이딩에 관심이 없는 사람이 그루폰에서 좋은 딜을 발견한 후 한 번 해볼 수도 있는 것이고, 언젠가 하와이에 놀러가겠다고 생각하는 사람한테 그루폰에서 마침 방이 비는 하와이 호텔의 숙박권을 싼 값에 제공해서 호텔과 고객 모두에게 이익을 주는 일도 있을 수 있다. 다만, 위에서 예로 들었던 Jessie와 같은 케이스가 반복되거나, 그루폰을 사용해서 프로모션을 했던 상점주들이 이익을 못 보고 고객들도 불만을 가지는 일이 계속 생겨나게 된다면 언젠가 이 회사도 역사 속으로 사라지고 말 것이다.
업데이트 (9/25): jacobceo님이 수익을 계산할 때 고정비와 변동비를 분리해서 생각해야 한다고 지적해 주셨습니다. 당연한 부분인데 제가 간과했었네요. 고정비와 변동비 비율을 가정하기는 힘든데, 고정비 비율이 더 크다고 가정할 경우 (63%), 쿠폰 하나당 손해는 $1로 줄어듭니다. 물론 고정비 비율을 작게 생각할 수록 쿠폰당 손해가 커지겠지요.
고정비와 변동비를 분리해서 계산한 모델. 고정비 비율이 더 크다고 가정할 경우, 쿠폰 하나당의 손해는 크지 않다.
업데이트 (9/27): 오늘 월스트리트저널을 읽다가 그루폰에 대한 또 하나의 기사를 발견했습니다. 기사의 요지는 다음과 같습니다: 1) 그루폰이 새로운 고객을 한 명을 끌어오는 비용이 점차 증가하고 있고 (2009년 $2.52에서 2011년 $5.23), 2) 고객 1인당 매출이 감소하고 있으며 (아래 그래프 참고), 3) 반복되는 비슷한 딜들로 인해 사용자들의 피로도가 증가하고 있고, 4) 새로운 고객을 끌어오는 것 못지 않게 기존 고객들이 빠른 속도로 떨어져나가고 있다.
그루폰 고객 1인당 매출 감소를 보여주는 그래프. 2009년 1인당 15달러였으나 지금은 고객 1인당 5달러 미만의 매출. 출처: WSJ, "Groupon's Fast-Growing Business Faces a Churning Point" (2011년 9월 26일)
업데이트 (10/1): 지난주에 “The Resort At Squaw Creek”에 다녀왔습니다. 사실 큰 기대 안하고 갔는데 굉장히 만족스럽더군요. 자전거 렌탈, 와인, 발레 파킹 서비스 등을 포함하니 $150보다 가치가 있었습니다. 그리고 아마 나중에 또 가게 될 것 같습니다. 긍정적인 그루폰 경험.
요즘 소프트웨어에 대한 말이 많다. 임정욱 님이 쓴 왜 소프트웨어가 세상을 먹어치우고 있는가? 라는 글에서 느낄 수 있듯, 소프트웨어의 중요성이 점차 커져가고 있는 것은 이미 알려진 사실이다. 그런 와중에 삼성과 LG가 전적으로 의존하던 안드로이드 OS가 이제 구글의 모토롤라 인수로 인해 더 이상 중립적일 수만은 없겠다는 생각에 모든 이들의 우려가 증폭된 것 같다. 급기야, 이건희 회장이 나서서 두 가지 지시를 했다. 하나는 소프트웨어 M&A를 강화하라는 것이고, 또 하나는 ‘바다’ 운영체제를 ‘띄우라’는 것이다.
실패한 모바일 플랫폼, WIPI
정부도 나섰다. 며칠 전에 정부(지식경제부)가 삼성, LG와 손잡고 한국형 OS 만드는 데 540억원을 투자하겠다고 밝혔다. 기자가 말했듯, 탁상 공론중에 이런 탁상 공론이 없다. 삼성은 바다를 이미 만들어놓았는데, 새로운 OS를 또 만들라는 것인가? 서울신문 양철민 기자가 썼듯, 정부는 위피(Wipi)의 실패를 이미 잊은 것 같다. 2005년 게임빌에서 일하던 시절, 모바일 소프트웨어 개발 환경이 너무 다양해서 골머리를 썩고 있던 차에 정부가 나서서 개발 환경을 통일하겠다고 해서 처음에 반겼던 기억이 난다. 당시에 3개가 넘는 서로 다른 개발 환경에 맞추느라 중복으로 개발 비용이 나가고 있었는데, 이제 똑같은 게임을 개발하는데 운영체제가 달라 개발자를 3명씩 중복으로 투입하고 개발 복잡도가 높아질 필요가 없겠지 하고 기대했었다. 웬걸, 위피는 또 다른 개발 환경에 불과할 뿐이었다. 모바일 OS를 통합하는데 실패하고 아이폰의 한국 도입을 2년 이상 지연시키는 공(?)을 세운 위피는 결국 본래의 목적을 달성하지 못하고, 국민의 세금만 낭비하고 한국 IT 산업의 발전을 지연시킨 채 2009년, 역사 속으로 사라졌다.
For the Korean media and government officials to even be talking about jumping into a frothy business like smartphone software shows how South Korea’s agenda-setters are still gripped with the mentality of a developing nation. When South Korea was coming out of poverty from the 1960s to 1980s, it made sense that it could grow more quickly if government and companies worked together to do what private companies were already doing in other countries. “한국의 미디어와 정부 관료들이 스마트폰 소프트웨어라는 아이디어에 대해 실체를 모르고 뛰어드는 것을 보면, 한국의 여론 주도층(agenda-setters)이 아직도 개발도상국의 정신에 사로잡혀 있을 알 수 있다. 한국이 1960년에서 1980년 사이 가난에서 벗어나야했던 시절에는 정부와 회사가 손잡고 일하는 것이 의미가 있었다.”
That’s not the case today, however, and South Korea’s efforts over the past decade to set technology standards in data encryption, mobile broadcasting and cellphone Web access have been costly distractions that prevented the nation’s software designers from competing with faster-moving developments elsewhere. “그러나 지금은 그런 시대가 아니다. 게다가 지난 10년간 한국이 데이터 암호화(아마 공인인증서를 말하는 듯), 무선 방송, 휴대폰 웹 접근 서비스(위피를 말하는 듯) 등을 표준화하려고 엉뚱한 데 돈을 쏟아 붓는 동안 한국 소프트웨어 디자이너들의 경쟁력이 약화되었다.(아이폰 도입이 늦어지는 바람에 모바일 소프트웨어 경쟁에서 뒤진 것을 말하는 듯)”
WSJ의 Evan Ramstad 기자
이반이 지적했듯, 1980년대까지는 정부가 관여하는 것이 말이 되었고 도움이 되었다. 그러나 이제는 정말 그럴 때가 지났다고 생각한다. 대학교를 졸업하고 회사 생활이라고는 인턴십 조차 해보지 않은 채 신림동 고시촌의 학원과 고시원에서 시간을 보낸 후 이론 위주의 행정 고시에 합격해서 정부 청사 안에서 시간을 보낸 사람들이 쫓아가기엔 산업이 너무 빠른 속도로 성장하고 있고 복잡해졌다는 뜻이다. 행정고시는 나도 공부해본 적이 있어서 어떤 시험인지 알고 있다 (엉뚱한 이야기이지만, 고등학교 때의 꿈은 행정고시에 합격해서 정부 관료가 되는 것이었다). 민법, 조사방법론, 지방행정론, 정책학, 정보체계론, 국제법, 경제학, 행정법, 정치학, 재정학, 통계학 등의 시험을 본다[주]. 2005년에 입법고시에 수석합격했던 김대은씨 등이 정리한 수기를 보면 어떤 공부를 어떻게 해서 ‘정부 수석 관료’가 되는지 알 수 있다.
염재현님이 올려주신 댓글을 통해 NHN이 왜 이런 결정을 했는가에 대한 배경을 알고 나니 좀 이해는 되었지만, 여전히 가시지 않는 의문은, ‘과연 이것이 근본적인 문제를 해결하는 정책일까?‘하는 것이다.
중앙일보 이나리 기자가 쓴 ‘기자 수첩 – 늙은 엔지니어의 노래‘에, 한때 히트작 ‘한메 타자 교실’을 만들어 성공시켰던 김재인씨에 대한 이야기가 있다.
“똥통 학교를 나온 탓에 취직이 어려워” 일명 SW하우스에 들어갔다. 개발자들을 한데 몰아놓곤 죽자고 일 시키는 일종의 하청업체였다. 힘들어 뛰쳐나왔다. 마침 배짱 맞는 곳을 찾았다. 한때 김택진 엔씨소프트 대표도 몸담았던 한메소프트다. 한메타자가 대히트를 쳤지만 회사는 어려웠다. 대기업 투자라도 받으면 사정이 나아졌다가, 또 그 투자자가 휘청거리면 함께 무너졌다.
이 기사는 다소 극단적인 경우를 이야기하고 있다. 그렇다면 서울대를 졸업한 내 동기들이 그 실력을 인정받으면서 사회에서 존경을 받고 고액 연봉을 받고 있는가? 창업했거나 스타트업에 뛰어들어 성공한 케이스가 아닌, 또는 유학 나와서 미국에서 교수가 되고 회사에서 일하는 사람들이 아닌, 한국에서 대기업의 ‘엔지니어’가 된 사람들을 생각하면 그런 케이스가 많은 것 같지는 않다. 이러 상황에서 고등학생들이 이공계를 기피하고 의대를 가겠다고 하는 것을 비난할 수는 없다.
반면 실리콘밸리를 들여다보면, ‘엔지니어 천국‘이라는 말을 하지 않을 수 없다. 가장 좋은 업무 환경을 가진 회사 중 하나인 구글은 엔지니어를 가장 우대하고, 엔지니어를 위해 모든 것이 짜여져 있다. 엔지니어와 프로덕트 매니저를 제외한 나머지 사람들은 ‘스태프 조직’이라고 해도 과언이 아니다 (물론 회사가 커져가면서 다른 부서의 중요성이 증가하고 있다). 사람들이 부러워하는 ‘공짜 밥’도 결국은 밥 사먹기 귀찮아하는 엔지니어들이 자기가 열정을 가지는 분야 이외에 신경 쓰지 않아도 되도록 하다 보니 나온 아이디어이다. 엔지니어들의 연봉도 높다. Glassdoor에 따르면, 구글 소프트웨어 엔지니어의 평균 연봉은 10만불, 최고 19만불 (약 2억원)이며, 여기에 현금, 주식등의 보너스가 연 2만불 이상이다. 구글 뿐 아니라 다른 회사를 봐도, 5년차 엔지니어의 평균 연봉이 10만불 정도 된다 (물론 실리콘밸리의 살인적인 물가를 고려하면 별로 큰 금액이 아닐 수 있다.)
구글의 소프트웨어 엔지니어 연봉 (출처: Glassdoor.com)
내가 있는 회사 오라클도 마찬가지다. 엔지니어들의 삶의 질이 매우 높다. 나이 50이 되어서도 엔지니어의 삶을 만족해서 살고 있는 사람이 많다. 야근 없고, 불필요한 회식 없고(있더라도 밤에 회식을 하는 경우는 없다), 일주일에 한 번만 회사에 나오고 나머지는 샌프란시스코 전망이 한 눈에 보이는 아름다운 소살리토의 집에서 일해도 되고 (실제로 이런 사람이 있다), 가족을 부양하기에 충분한 돈도 벌고 있기 때문에 자신의 신세를 한탄하는 사람은 없다.
무엇이 다른걸까? 근본적인 차이는 어디에 있는 것일까? 한국의 실정과 실리콘밸리의 실정을 나란히 비교하며 한 쪽을 무조건 비판하는 것은 의미가 없다는 것은 양쪽에서 다 살아보았기 때문에 잘 알고 있다. 자본주의 발전 역사에 차이가 있고, 자원의 양에 차이가 있다. 좌충우돌 시행착오도 많았지만, 정부의 주도 하에 지금까지 잘 발전해 왔다고 생각한다. 그러나, 앞으로도 계속 그대로 가도 괜찮은지에 대해서는 물음표를 던져 볼 필요가 있다.
그렇다면, 한국이 소프트웨어 강국이 되려면 무엇이 필요한가? 여기, 내가 생각하는 해법이 있다.
첫째, 기업 인수가 활발해져야 한다. 큰 건의 인수 합병들을 통해 ‘성공 스토리(success story)‘가 만들어져야 한다. 미국에서는 하루가 멀다 하고 거액의 인수를 통해 부자가 된 엔지니어들의 이야기가 나온다. 전에 소개했던, 창업 3년만에 2000억원에 가까운 금액에 민트(Mint.com)를 매각한 애런은 듀크대학에서 전자공학을 전공했다. 2001년 이래 구글이 인수한 102개의 회사 리스트를 보면, 대부분 엔지니어들이 창업한 회사들이다. 이들은 모두 구글의 인수 덕분에 어린 나이에 수백, 수천억대의 자산가가 되었다. 몇 케이스만 예를 들어보겠다. 2010년 $182 million에 구글에 인수된 Slide.com의 창업자 Max Levchin은 우크라이나에서 태어나 일리노이 대학에서 컴퓨터 공학을 전공한 소프트웨어 엔지니어이자 페이팔의 CTO 출신이며, 현재 그의 자산은 $100 million (1100억원)으로 추정된다[주: Wikipedia]. 2010년에 구글에 인수된 회사 Aardvark의 공동창업자 Damon Horowitz는 콜롬비아 대학에서 컴퓨터 공학을 전공했으며 스탠포드 대학에서 박사 학위를 받았다. 같은 회사의 공동창업자 Nathan Stoll 역시 스탠포드 대학에서 컴퓨터 사이언스를 전공했다. 2011년에 구글에 $10 million (약 110억원) 인수된 회사 fflick의 공동창업자 Ron Gorodetzky 역시 샌디에고 주립대학에서 컴퓨터 공학을 전공했다. 일일이 나열하자면 끝이 없다.
실리콘밸리에서 특허 변호사로 일하는 한 한국계 미국인, 그리고 벤처 캐피털리스트로 일하는 Jay Eum 파트너와 식사하다가 들은 이야기이다. “실리콘밸리에서는 창업자들이 꽃이며, 나머지는 모두 그들을 돕는 주변인들이다.” 이 곳에서 변호사는 소위 우리나라에서 말하는 ‘사회 지도층’이 아니며, 창업자들을 도와주고 그들 덕분에 돈을 버는 사람들일 뿐이다. 그리고 그 ‘창업자‘들 대부분은 탑 스쿨에서 컴퓨터 공학 또는 컴퓨터 과학을 전공한 ‘엔지니어‘이다.
앞서 쓴 ‘페이스북 이펙트, 흥미진진한 페이스북 탄생 스토리‘에서 소개했듯, eBay가 PayPal을 인수한 역사적 사건이 오늘날의 실리콘 밸리의 부흥을 가져왔다. 그런데 한국에선 왜 인수합병이 드물게 일어날까? 반면, 왜 실리콘 밸리에서는 기업 인수가 매일 일어날까? 여기에 대해서는 ‘내가 느끼는 한국과 미국의 M&A 문화 차이‘에서 정리한 적이 있으니 참고 바란다.
둘째, 정부의 개입을 축소해야 한다. 2003년에 이런 기사가 있었다. [주: gmbc.co.kr]
정부는 올해부터 전자상거래를 비롯한 10개 분야 중소·벤 처기업군을 선정, 2003년까지 각 기업군을 15∼20대그룹 수준으로 육성키로 했다. 각 기업군에는 100∼150여개 기업이 참여하게 되며 정 부는 이들 기업군 육성을 위해 약 2조원을 투자할 계획이다.
당시, 소위 ‘김대중 벤처펀드’라고, 이런 벤처 지원 정책이 매우 활발했다. 마치 조선시대 ‘임금님이 납셔서 하사하는’ 듯한 정책이다. 정부가 기업군을 선정하는 것도 그렇고, 그렇게 해서 돈을 준다고 해서 각 기업군이 15~20대 그룹으로 육성된다고 생각하는 것도 그렇다. 전에 게임빌에 있을 때, 이런 지원 제도의 혜택을 받기 위해서 노력했던 적이 있다. 몇 달에 한 번씩 몇 억원씩의 정부지원금을 받을 수 있다는 공고가 날 때마다 서류를 만들어 발표하곤 했다. 몇 번 선택되어 ‘2년 거치 5년 상환’ 식의 매우 조건이 좋은 융자를 정부에서 받았는데, 돈을 받으면서도 이런 제도는 악용되고 남용되기 쉬우므로 없어져야 한다고 생각했었다. 조금 더 구체적으로 말하자면, 이런 식의 정부 지원 자금에는 다음과 같은 문제점이 있다.
수익성보다는 예산 집행에 초점을 맞춘다. 정부에서 100억 원을 들여서 무슨 사업을 한다. 정부에서 1조 원을 조성해서 기업을 지원한다… 는 식의 기사를 볼때마다 씁쓸한 생각이 드는데, 그 이유가 ‘써야 할 돈의 양을 미리 정해놓고’ 일을 시작하기 때문이다. 100억을 쓰라고 지시를 받았으니 해당 부서는 어떤 식으로든 그 돈을 써야 한다. 100억원을 쓰는 것이 적정한지 1000억원을 쓰는 것이 적정한지, 또는 경기 상황을 보았을 때 올해 그 돈을 다 쓰는 것이 맞는지 다음 해에 쓰는 것이 맞는지 등은 고려 대상이 아니다. 따라서 돈이 효과적으로 사용되기 어렵다.
심사위원들의의 전문성이 낮다. 항상 그런 것은 아니지만, 정부 자금 지원 심사를 받기 위해서 파워포인트 자료를 열심히 만들어서 가서 발표하고 나오면서 허탈하게 느끼곤 했었다. 당시 심사위원들은 대학 교수, 정부 관료들이거나 기업 임원이었는데, 질문의 수준이나 기술 이해도가 낮은데다 심사하는데 걸리는 시간도 짧아서, 과연 이 사람들이 얼마나 정확하게 파악할 수 있을까 의심하곤 했다. 게다가 그들이 돈을 책임지고 10년동안 관리하는 벤처캐피털도 아니고, 그냥 그 때 그 때 일당을 받고 여기 저기서 온 사람들이라서, 이런 제도 아래서라면 돈이 엉뚱한 회사로 흘러들어가기 쉽겠다는 생각이 들었다. 사업 마인드가 부족하고 기술이 부족해서 1년만에 망해야 할 회사가 이런 돈을 받아서 3년을 버틴다면, 그것이 과연 전체 사회에 이득이 되는 길인가?
사후 관리가 미약하다. 당시에 자금 지원을 받은 후 1년이나 2년쯤 지나서 진행 상황을 보고하곤 했는데, 다분히 형식적인 절차에 불과하다는 느낌을 받았다. 심지어는 중간 심사를 하는 사람이 최초 자금 집행에 참여하지 않아 그 배경을 잘 모르는 경우도 있었다.
정부 자금 지원은 항상 ‘융자’ 형식이다. 그것도 연대 보증이 포함된. 진정한 스타트업 지원은 융자가 아니라 지분 투자이어야 한다. 회사가 잘못되면 돈을 날리는 것이고, 회사가 잘 되어 매각되거나 기업 공개가 되면 수백, 수천배의 수익을 남기는 것.
얼마전 소프트뱅크 벤처스의 임지훈 심사역과 만나 이야기를 들으니 요즘엔 상황이 많이 좋아졌다고 한다. 투자할 때 연대 보증을 지우는 일도 줄었고, 엔젤 투자 및 벤처캐피털 업계가 살아나고 있으며 전문성도 높아지고 있다고 한다. 그렇다면 앞으로 점차 정부의 개입을 줄이고 모든 과정을 민간에 맡겨 건강한 생태계가 만들어지도록 해야 한다고 생각한다.
마지막으로, 표절을 매우 엄격하게 처벌하고 지적 재산에 정당한 가치를 지불하는 문화가 필요하다. 얼핏 보기엔 관련이 없는 것 같지만, 내가 보기엔 여기에 가장 근본적인 문제가 있다. 소프트웨어란 기본적으로 ‘무형 자산’이다. 무형 자산을 귀하게 여기지 않고 그냥 복사해서 써도 상관없다고 생각하는 한, 소프트웨어를 만드는 사람 또는 회사는 그것만으로 돈을 벌기 힘들고, 따라서 큰 회사가 되기 어려워진다. 우리나라에서 패키지 시장이 고전하던 시절에 엔씨소프트가 리니지를 만들어 ‘대박’을 낸 이유는 온라인 게임은 불법 복제가 불가능했기 때문이다. 강제로 돈을 내라면 내는데 자발적으로는 내기 싫은 심리는, 무형 자산의 가치를 낮게 여기기 때문이다. 나 자신도 그랬다. 나 하나쯤이야.. 하면서 불법 복사해서 게임을 하고 소프트웨어를 사용하곤 했다. 그러면서 그것이 죄이고, 그런 것이 모여 소프트웨어 생태계를 파괴한다는 것을 몰랐다. 따라서, 다른 사람이 만든 지적 재산을 귀하게 여기기 시작하면 소프트웨어 시장 자체의 크기가 커지며, 더불어 앞서 지적했던 기업 인수도 활발해진다. 남이 만든 것을 베껴 만드는 대신 정당한 가치를 지불하고 사서 쓰게 되기 때문이다. 이는 법으로만 강제할 수 있는 일이 아니며, 어린 시절부터 지적 재산의 중요성과 표절의 심각성을 학교에서 교육하는 것으로 시작된다. 미국에서 학교 생활을 해봤던 사람이라면 학교에서 이에 대해 얼마나 심각하게 여기는지 잘 알 것이다.
한국과 실리콘밸리 두 곳에서 일하면서 느끼는 차이점들을 바탕으로 오랫동안 생각해왔던 것들을 이번 계기에 정리해 보았다. 소프트웨어가 지배하는 다가올 시대에 한국이 핵심적인 역할을 감당하기를 간절히 바라는 마음이다.
최근 스티브 잡스를 대신해서 사실상 애플의 CEO 역할을 하고 있던 Tim Cook. 온 세상에 널리 알려진 스티브 잡스에 비해 그의 삶은 잘 알려져 있지 않다. 위키피디아에 의하면 알라바마의 한 조선소에서 일하던 아버지와 주부였던 어머니 사이에 태어났으며, Auburn 대학에서 산업 공학을 전공하고 듀크 대학에서 MBA를 마쳤다. 애플에 합류하기 전에는 컴팩의 VP였으며 그 전에는 12년간 IBM에서 일하기도 했다. 2007년에 애플의 COO로 선임되었다. 그에 대해 정지훈님이 애플의 든든한 지킴이 팀 쿡이라는 글에 더 자세히 정리해 놓았다. 한편, 임정욱님도 블로그에서 ‘훌륭한 아이디어에 매일같이 No를 연발하는 회사‘라는 제목으로 팀 쿡의 말을 인용한 바 있다.
위 비디오는 스티브 잡스 뒤를 잇는 Tim Cook이 2010년 봄에 자신의 출신 대학 Auburn에서 했던 졸업 연설이다. 애플 입사(1998년)가 자기 인생 최고의 결정이었다고 한다. 스티브잡스를 만나는 순간 5분만에 그를 알아보고 조인하기로 결정했다고 하니 좀 드라마틱하다. 아래에 더 자세한 내용이 있다.
1. 애플 입사 당시 애플 실적 매우 안좋았다. 심지어 당시 델 컴퓨터의 사장 마이클 델이, 자기라면 애플을 팔고 그 돈을 주주들에게 돌려주겠다고 했다.
2. 당시에 컴팩을 떠나 애플에 조인했는데, 주변에서 다들 왜 그 좋은 회사를 떠나 애플에 가느냐고 만류했다.
3. 보통 비용(cost)과 이득(benefit)을 보고 결정하는데, 당시엔 그것에 의존하지 않았으며, 대신 ‘직관(intuition)’에 의존해서 결정했다.
4. 당시 직관에 의존해서 그 결정을 하지 않았으면 이 순간 여러분 앞에 서 있지 않았을 것이다.
5. Business School(경영 대학)에 있을 때 25년의 인생 설계를 했다.
“가장 큰 꿈을 꾸고, 직관에 의존해서 추진해라. 그리고 다른 사람들의 말이나 주변 상황에 의해 동요되지 말라. 준비하면 반드시 기회가 올 것이다.” 가 그가 지금의 학생들에게 가장 해주고 싶은 말이다. 어찌보면 스티브 잡스가 스탠포드에서 했던 연설 중 마지막 말, “Stay hungry, stay foolish”와 매우 유사한 것 같다. 누구에게나 ‘직관’이 먹히지는 않겠지만, 적어도 세상을 바꾼 이 두 위대한 인물들은 자신의 직관을 따랐고, 그 결과로 성공했다.
비즈니스 위크에 의하면, 2010년 연봉은 80만불, 보너스는 5백만불이었으며, 애플 주식을 통한 재산은 총 5천2백만불 (약550억원)에 달한다.
스티브 잡스가 떠나면 애플 주가가 하락할까? 사실 영향이 크지는 않을 것 같다. 애플 내에 이미 너무나 좋은 인재들이 많이 있는데다, Wired에 따르면 팀이 아이팟, 아이폰, 아이튠즈 등을 만드는 모든 과정에 참여해 왔었다고 한다. 스티브 잡스의 유전자가 애플 직원 모두에게 이미 전달되어 있는데다 팀이 그 유전자를 어떻게 관리해야 하는지 너무 잘 알고 있기 때문에 애플은 앞으로도 계속 좋은 제품을 만들어낼 것이라고 믿는다.
몇 달 전부터 킨들로 조금씩 페이스북 이펙트(Facebook Effect)를 읽고 있다. 너무 흥미진진한 이야기가 많아 맘에 드는 구절들을 하이라이트해놓았는데, 여기에 몇 가지 옮겨본다.
“We’re a utility,” he said in serious tones, using serious language. “We’re trying to increase the efficiency through which people can understand their world. We’re not trying to maximize the time spent on our site. We’re trying to help people have a good experience and get the maximum amount out of that time.” (우리는 유틸리티입니다. 우리는 효율성을 더 높여서 사람들이 세상을 더 잘 이해할 수 있도록 할 것입니다. 우리는 우리 사이트에서 보내는 시간을 최대한으로 높이고자 하지 않습니다. 우리는 사람들이 시간을 활용성을 최대한으로 높이도록 도와주려 하고 있습니다.)
2006년 여름, 저자가 마크를 처음 만나서 들은 이야기이다. 이전에 썼던 블로그, “페이스북 창업자 마크, 그에게서 배우는 교훈“에서도 언급했던 이야기인데, 마크는 사람들이 시간을 낭비하게 만드는 마이스페이스같은 소셜 네트워크를 싫어했고, 때문에 페이스북은 ‘타임 킬러’가 아니라 ‘타임 세이버’로 만들고 싶어했음을 알 수 있다. 정말 타임 세이버가 됐는가? 어느 정도는 그런 것 같다. 이젠 오랜만에 친구랑 이야기하더라도 최근 1년의 근황을 일일이 물어보는 대신 페이스북을 통해 어떻게 지내는지, 요즘 무엇에 관심이 있는지 이미 아는 상태에서 대화를 시작할 수 있으니까.
Today’s Facebook status update traces its heritage directly back to those AIM away messages (오늘날의 페이스북의 ‘상태 업데이트’는 그 기원이 AIM의 ‘away message’에 있다)
The first social network intended for college students had begun at Stanford University in November 2001. The little-known service, called Club Nexus, was designed by a Turkish doctoral student named Orkut… (대학생들을 위한 첫 번째 소셜 네트워크는 2001년 11월에 시작됐다. 잘 알려지지 않은 서비스인 ‘클럽 넥서스’는 오르쿳이라는 터키 학생에 의해 디자인되었다…)
In the fall of 2003, Silicon Valley venture investors had put a total of $36 million into four high-profile social networking start-ups-Friendster, LinkedIn, Spoke, and Tribe. (2003년 가을, 실리콘 밸리의 벤처 투자가들은 프렌스터, 링크드인, 스포크, 트라이브에 400억원을 투자했다.)
페이스북이 만들어질 당시에 소셜 네트워크 서비스의 전혀 개념은 새로운 것이 아니었고, 페이스북의 많은 주요 기능들이 처음에 거기에 구현되었던 것도 아니라는 점이 주목할 만하다. 그 전에 오르쿳, 마이스페이스, 프렌드피드, 프렌스터와 같이 잘 알려진 서비스를 포함해서 수많은 크고 작은 소셜 네트워크가 있었다. 특히 2001년에 스탠포드 학생 오르쿳(Orkut)이 만든 클럽 넥서스(Club Nexus)라는 서비스가 스탠포드대학을 중심으로 크게 인기가 있었다. 친구 신청, 친구 초대, 채팅 등의 기능을 가진데다, 스탠포드 대학 이메일 주소가 있는 사람만 가입할 수 있었다(비슷하게, 페이스북은 처음에 하버드대학 이메일 주소를 가진 사람들만 회원으로 가입할 수 있었다). 소셜 네트워크의 중요성을 일찌기 인식한 구글이 이를 인수해서(마리사 메이어가 처음 발견했다) Orkut.com이라는 이름으로 페이스북보다 두 달 먼저 서비스를 시작했다. 이 서비스는 특히 브라질에서 큰 성공을 거두었고, 오늘날에도 구글이 소유하고 있다. 결국, 페이스북은 이러한 치열한 경쟁 속에서 우수한 품질과 전략을 통해 살아남았고, 오늘에 이르게 된 것이다.
페이스북보다 3년 전에 만들어졌던 서비스, 구글의 오르쿳(Orkut.com). 첫 페이지 구성이 페이스북과 흡사하다.
“I had this hobby of just building these little projects,” says Zuckerberg now. “I had like twelve projects that year. Of course I wasn’t fully committed to any one of them.” (뭔가를 계속 만드는 취미가 있었어요. 그 해에 12개의 프로젝트를 했죠.)
윙클보스 쌍둥이 형제
영화, 소셜 네트워크(Social Network)를 통해 잘 알려져 있지만, 마크는 처음부터 페이스북을 만든 것이 아니었다. 마크는 대학 시절 ‘hot or not’이라는 웹사이트를 비롯해서, 계속해서 생각나는대로 사람들에게 필요하다고 생각되는 것들을 만들었다. 그가 만든 것 중 또 한가지 인기있었던 것이 클래스 같이 듣는 대학생들을 위한 소셜 네트워크인데, 이것이 페이스북과 가장 근접한 서비스였다. 페이스북을 만들기 전에 크고 작은 프로젝트 12개를 하고 있었고, 그 과정에서 윙클보스 형제가 만든 하버드 커넥션(Harvard Connection)을 개발하는 일도 했다. 그리고 이것이 바로 윙클보스 형제가 나중에 페이스북이 자신의 아이디어를 베꼈다고 소송한 계기가 된다. [주] 하버드 커넥션은 나중에 ConnectU로 이름을 바꾸어 서비스했는데, 2008년 이를 이용했던 기억이 난다. UCLA MBA 재학 시절 학생회에서 활동을 했는데, 당시 학생들끼리 책 사고 파는 것을 이메일로 하는 대신 ConnectU를 써 보면 어떻겠냐고 제안하고 이를 공식적인 장터로 도입했었다. 당시엔 이게 윙클보스 형제에 의해 처음 만들어진 서비스라는 것은 전혀 몰랐다. 페이스북이 이를 베꼈다고는 하지만, 내 기억에 ConnectU는 페이스북과는 전혀 다른 서비스였기 때문에 페이스북을 상대로 한 소송에서 진 건 어찌 보면 당연한 것이었는지도..
Within days after he joined Thefacebook, Sean Parker called his friend Reid Hoffman, the founder of LinkedIn and a big angel investor… Hoffman was impressed, but didn’t want to be its lead investor, given his involvement in LinkedIn… So he arranged for Parker and Zuckerberg to meet with Peter Thiel, the brooding, dark-haired financial genius who had co-founded and led PayPal and was now a private investor… Thiel turned out to be the perfect investor for Thefacebook. (션 파커가 페이스북에 조인한 지 몇 주 후, 그는 친구인 리드 호프만에게 전화했다. 리드 호프만은 링크드인의 창업자이고 엔젤 투자가였다. 호프만은 페이스북에 깊은 인상을 받았으나 리드 인베스터가 되고 싶어하지는 않았다. 그래서 그는 파커와 저커버그를 페이스북 공동창업자였던 피터 띠엘에게 소개했다. 피터는 페이스북에게 가장 완벽한 투자자였다…)
Hoffman put in an additional $40,000, as did his friend Mark Pincus… (호프만은 4만달러를 추가로 투자했고, 그의 친구 마크 핑커스도 투자했다.)
Reid Hoffman
리드 호프만(Reid Hoffman), 피터 띠엘(Peter Thiel), 둘 다 널리 알려지진 않았을 지 몰라도 실리콘밸리에서는 전설적인 인물들이다. 소위 ‘페이팔 마피아‘라고 불리는 페이팔 초기 멤버들 중 한명인데, 둘 다 2002년에 페이팔(PayPal)이 이베이에 $1.5 billion (1.7조원)이라는 어마어마한 가격에 매각되면서 큰 부자가 되었고, 그 후 자신의 회사를 만들고 엔젤 투자자가 되어 활동하고 있었다.
Peter Thiel
마크가 션 파커를 만나지 않았다면, 그래서 실리콘 밸리로 이사하지 않았다면? 어쩌면 이들을 못 만났거나, 한참 후에 만나게 되었을 수도 있을 것이다. 그랬다면 페이스북이 오늘날의 페이스북이 될 수 있었을까? 한편, 리드 호프만은 내가 존경하는 인물인데, 투자가와 창업가 두 가지 역할로 모두 크게 성공했다. 잘 알려져있다시피, 그가 2002년에 만든 회사 링크드인(LinkedIn)은 올해 나스닥에 상장했고, 현재 회사 가치가 9조원에 이른다[주: Google Finance]. 링크드인 주식으로 환산한 리드 호프만의 개인 재산만 2조원이 넘는다[주]. 페이스북과 징가(Zynga)에 매우 초기에 투자했고, 이 두 회사도 곧 상장할 예정이다. 한 편, 징가 창업자 마크 핑커스(Mark Pincus)는 호프만의 친구이고, 그 인연으로 마크 핑커스도 페이스북에 매우 초기에 투자했다. 이렇게 실리콘밸리의 창업자들과 투자자들은 밀접하게 얽혀 있다.
He showed ten slides. It was David Letterman-style list of “The Top Ten Reasons You Should Not Invest In Wirehog.” It started out almost seriously. “The number 10: we have no revenue. Number 9: We will probably get sued by the music industry. Number 3: We showed up at your office late in our pajamas. Number 2: Because Sean Parker is involved. Number 1: We’re only here because Roelof told us to come.” (마크는 10장의 슬라이드를 보여주었다. 데이비드 레터만 스타일의 “당신이 Wirehog에 투자하면 안되는 이유 10가지”였다. “이유 10: 우린 매출이 없다. 이유 9: 우린 아마 음악 업계에 의해 소송당할 것이다. 이유 3: 우린 당신 사무실에 파자마를 입고 약속에 늦게 나타났다. 이유 2: 션 파커가 개입되어 있기 때문이다. 이유 1: 무엇보다, 우리는 롤로프(Roelof)가 오라고 해서 온 것 뿐이다.)
이 대목을 읽고 크게 웃었다. 마크 저커버그가 페이스북과 별개로 자신이 만든 프로젝트 와이어호그(Wirehog)를 벤처 투자 회사(VC: Venture Capital)인 시콰이어 캐피털(Sequoia Capital)에 소개하는 장면이다. Sequoia는 애플, 시스코, 구글, 오라클, 페이팔, 야후, 유투브를 비롯한 수많은 성공적인 회사에 투자한 실리콘밸리의 전설적인 VC이다. 창업자들이라면 누구나 그들과 어떻게 해서든 연결되고 싶어하고, 만약 자신의 아이디어를 소개할 기회가 있다면 정성껏 준비해서 깔끔하게 차려 입고 30분 전부터 사무실에 도착해서 준비를 시원찮은 판에… 약속 시간에 늦게 나타난데다가 파자마 차림, 그리고 기껏 그들에게 한 말이 ‘왜 당신이 우리 회사에 투자하면 안되는가’라니, 어이가 없다. 전에 VC에 한 번 크게 당하는 바람에 VC를 혐오하게 된 션 파커의 영향이겠지만, 어쨌든 마크의 일면을 보여주는 에피소드이다.
Cohler’s first hire was Steve Chen, a former PayPal programmer. But after only a few weeks, Chen decided to leave to start a new company with two PayPal friends. It was to be a video start-up, and Cohler tried to dissuade him. “You’re making a huge mistake. You’re going to regret this for the rest of your life. Thefacebook is going to be huge! And there’s already a hundred video sites!” Chen went ahead and left to start a company called Youtube (페이스북에서 리크루팅을 담당한 콜러가 첫 번째로 뽑은 직원이 페이팔 프로그래머였던 스티브 챈이었다. 몇 주도 안되어 첸은 다른 페이팔 친구 두 명과 회사를 시작하기 위해 떠나겠다고 했다. 비디오 스타트업이었다. 콜러는 말했다. “당신 큰 실수를 하는거야. 떠나게 되면 아마 평생 후회하게 될 걸. 페이스북은 정말 크게 성장할거란 말이야. 게다가 비디오 사이트는 이미 수백개나 되잖아!”. 첸은 그대로 회사를 떠났고, 회사를 만들었다. 그 회사가 유투브(Youtube)이다.
스티브 챈이 한 때 페이스북에서 일했다는 것은 전혀 몰랐다. 페이스북을 떠나는 실수(?)를 하고 만든 회사가 유투브라니… 이런 극적인 이야기는 언제 들어도 재미있다. 이 이야기를 들으니, 수년 전 게임빌을 아주 초기에 떠나는 실수(?)를 했던 한 친구가 생각난다. 2000년 게임빌의 창업 멤버였으나 곧 회사를 만들기 위해 떠났다. 그 회사가 유명한 교육 기업 이투스와 합병되며 이투스의 부사장이 되었고, 지금은 독립하여 스픽케어(Speakcare)라는 성공적인 영어 교육 회사를 만들었다. 그의 이름은 이비호이다.
이 책은 페이스북에 대한 이야기를 하고 있지만, 보다 넓게는 실리콘밸리의 스타트업에 대한 이야기를 던져준다는 점에서 매우 흥미롭다. 실리콘밸리에 관심 있는 분들에게 추천하고 싶다.
역사상 가장 빠른 속도로 성장한 사업 모델 중 하나인 그루폰을 경이롭게만 바라보다가 다시 한 번 생각하게 된 계기는 2011년 6월 13일, 
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